這樣小的利潤空間，如果不采用精細化財務(wù)管理，恐怕連8毫錢的利潤空間都保不住。

　　 在浙江義烏有一個吸管廠靠8毫錢的利潤空間迅速壯大起來。90%以上的吸管外銷，一年的產(chǎn)量占了全球吸管需求量的1/4以上。據(jù)這個廠的管理人員介紹，平均銷售價在每支8厘—8.5厘錢之間，其中原料成本占50%，勞動力成本占15—20%，設(shè)備折舊等費用在15%多，純利潤約10%。也就是說，一支吸管的利潤在8毫—8.5毫錢之間。

　　 為了保證這8毫錢的利潤空間，從財務(wù)管理上就必須依靠精細化財務(wù)管理。實際上，目前我國很多小企業(yè)的利潤空間都遠遠大于8毫錢，然而，由于財務(wù)管理上的技術(shù)水平低劣，到最后甚至連8毫錢的利潤空間都保證不了。對于企業(yè)來說，這個吸管廠的精細化財務(wù)管理的確有太多可以借鑒的地方。

　　 所謂精細化財務(wù)管理就是以“細”為起點，做到細致入微，對每一崗位、每一項具體的業(yè)務(wù)，都建立起一套相應(yīng)的工作流程和業(yè)務(wù)規(guī)范，并將財務(wù)管理的觸角延伸到公司的各個生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域，通過行使財務(wù)監(jiān)督職能，拓展財務(wù)管理與服務(wù)職能，實現(xiàn)財務(wù)管理“零”死角，挖掘財務(wù)活動的潛在價值。

　　 很多企業(yè)都認為精細化財務(wù)管理是件極為復(fù)雜的事情，其實正所謂“天下難事始于易，天下大事始于細”，精細化財務(wù)管理其實并不復(fù)雜，只是細中求精。針對于中小企業(yè)來說，精細化財務(wù)管理的根本就是四項基礎(chǔ)建設(shè)，即確保營運資金流轉(zhuǎn)順暢、降低融資成本、確保投資效益、優(yōu)化財務(wù)管理手段，建立好這四項基礎(chǔ)建設(shè)，就足以對企業(yè)的財務(wù)管理做精做細。說白了，就是要會精打細算。

　　確保營運資金流轉(zhuǎn)順暢

　　 精細化財務(wù)管理最主要的一點就是要求在具體工作中，結(jié)合實際情況將財務(wù)管理的內(nèi)容細化、分解、再整合，并輔以完善的管理制度。

　　 比如一家服裝生產(chǎn)小型企業(yè)，為擴大市場占有率，在國內(nèi)多個城市尋找了代理商。這種方法讓企業(yè)的產(chǎn)量不斷增大，然而問題來了，由于銷售款項遲遲無法回籠，產(chǎn)量與資金之間的矛盾越來越嚴重。

　　 其實，企業(yè)的營運資金主要來源于銷售取得的款項。多數(shù)企業(yè)由于市場開拓范圍的原因，常常會出現(xiàn)滯留銷售款，資金零星分散的情況。為確保資金的回籠，就應(yīng)該在公司內(nèi)部建立統(tǒng)一管理、集中調(diào)度的資金使用三級權(quán)限管理制度，即可以將現(xiàn)金支出的批準權(quán)高度集中在財務(wù)部門，下屬營業(yè)部和二級財務(wù)單位根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)模設(shè)置兩級不同的資金使用權(quán)限，嚴格執(zhí)行收支兩條線管理方式，各單位實現(xiàn)的銷售收入必須全額及時清繳，費用由總部審核撥付。為了確保資金使用三級權(quán)限管理制度的落實，及時回籠資金，除了制定規(guī)章制度外，還采用總部開戶，定期托收的方式回籠資金，并利用銀行提供的查詢系統(tǒng)，監(jiān)督各單位帳戶的資金余額，全面及時地掌握公司整體的資金狀況，實現(xiàn)統(tǒng)一調(diào)度，大大減少資金沉淀。

　　 例如，這家服裝廠，銷售資金的主要部分，90％來自遍布全國各地近百家銷售代理人。為了確保這部分銷售資金的安全，在實踐中總結(jié)出“四個管理制度”，即“代理人資信審批制度”、“代理人檔案管理制度”、“結(jié)算跟蹤制度”和“應(yīng)收帳款帳齡分析制度”。這些制度從事前、事中和事后對代理人進行全方位的跟蹤管理，有效地降低資金風(fēng)險，減少了呆帳和壞帳。

　　優(yōu)化財務(wù)結(jié)構(gòu)

　　降低融資成本

　　 一家專營出口皮具的公司，曾經(jīng)遇到這樣的問題。由于在企業(yè)中，流動比率不能低于1是企業(yè)衡量財務(wù)風(fēng)險的警戒線。為了保持這一比例，同時也為了保證日常生產(chǎn)經(jīng)營的資金周轉(zhuǎn)需要，該公司采用的方式是在銀行帳戶中保留了大量現(xiàn)金。早幾年人民幣存款利率較高，盈余的現(xiàn)金采用定期存款、7天通知存款等方式增加利息收入，尚能為企業(yè)帶來一定收益。但近兩年，人民銀行連續(xù)調(diào)低存款利率，持有現(xiàn)金的相對成本逐漸提高。與此同時，國際金融市場上的美元利率一路爬升，在2000年達到歷史高位，此時該公司正準備引進兩條進口生產(chǎn)線，是采用銀行貸款，承擔(dān)高額的貸款利息，還是采用自有資金購買，承受流動比偏低的財務(wù)風(fēng)險？是否還有必要為了維持正常的流動比率而“貸高息，存低息”？該公司進行了認真的評估。分析企業(yè)自身的情況，一方面，連續(xù)多年的良好業(yè)績和穩(wěn)健的會計政策，使這家企業(yè)樹立了優(yōu)良的商業(yè)信譽和良好的企業(yè)形象。不僅可以從銀行獲得貸款，而且還享受利率優(yōu)惠的短期流動資金貸款，在資金流動性供給上有充分的保障，因此該企業(yè)作出了用自有資金加少量銀行貸款購買生產(chǎn)線的決策。此舉將閑置的現(xiàn)金轉(zhuǎn)化為固定資產(chǎn)，雖使企業(yè)的流動比率由1．27降為0．83，但從后期的經(jīng)營看，這種結(jié)構(gòu)性的改變并沒有給資金周轉(zhuǎn)造成負面影響，相反還節(jié)約了財務(wù)費用，規(guī)避了潛在的匯率風(fēng)險，給公司帶來了可觀的經(jīng)濟效益。

　　 但是，現(xiàn)金置換成了固定資產(chǎn)后，公司日常經(jīng)營的資金缺口需通過短期流動資金貸款調(diào)劑。這對現(xiàn)金的日常調(diào)度和控制提出了更高的要求，縮減現(xiàn)金存量，減少閑置資金，就意味著減少貸款，增加效益。對此，公司算了一筆帳：少貸200萬元，1天的利息就是1個工人1周的工資。為了實現(xiàn)將日現(xiàn)金存量由50萬元降為10萬元的管理目標，財務(wù)部門從內(nèi)部管理上不斷挖潛，利用公司網(wǎng)絡(luò)提供的便利，加快現(xiàn)金收支計劃編報的頻率，將現(xiàn)金收支計劃由月報縮短至周報，每周滾動編制，大大提高了資金計劃的準確性和指導(dǎo)性。從外部條件上，利用優(yōu)惠利率短期貸款，資金不足時及時用貸款補給，閑余時隨時還貸，彌補了現(xiàn)金收入和支出之間的時間差產(chǎn)生的資金缺口，既保證了日常資金周轉(zhuǎn)需要，又最大限度地減少了利息支出。通過這兩項措施，2003年上半年實現(xiàn)了現(xiàn)金存量200萬元的控制目標，僅5個月的時間就減少利息支出20余萬元。