李葉青先生,1964年2月出生,管理學博士,正高職高級工程師。1984-1987年,任武漢工業(yè)大學硅工系教師、團委副書記；1987-1993年,先后任華新水泥廠中心化驗室助理工程師、石灰石礦副礦長、擴改辦副主任、擴建指揮部技術處處長；1993年,任華新水泥廠副廠長；1993-1999年,任華新水泥股份有限公司董事、副總經理；1999年起,任華新水泥股份有限公司董事、總經理。先后兼任中國建材工業(yè)協(xié)會常務理事、中國水泥協(xié)會副理事長、中國青年企業(yè)家協(xié)會常務理事、武漢理工大學博士研究生導師等多項職務。另外,還先后榮獲"2003年度湖北省經濟十大風云人物"、中國水泥協(xié)會"先進工作者"、"湖北省優(yōu)秀企業(yè)家"等稱號。
在外界看來,以往的華新水泥與其所處的水泥行業(yè)一樣,在熱熱鬧鬧的證券市場上并不格外顯山露水,而公司總裁李葉青本人也顯得十分低調。然而,這一切卻絲毫無法掩飾這家上市公司的驚人特質------再過兩年,創(chuàng)建于清光緒33年(1907年)的華新水泥將迎來百歲華誕。
一百年,在歷史長河中或許只是"滄海一粟",但對于一家企業(yè)來說卻不簡單。華新水泥見證了中國百年進程的風風雨雨,見證了中國重工業(yè)化進程的風雨滄桑。在中國加入WTO后,這種歷史的厚重感顯得格外真實。
如同其它有歷史的大企業(yè)一樣,華新水泥里外都有著相同的穩(wěn)重,就像公司的產品水泥那樣,不夸張但又扎扎實實,靜悄悄地擺在那兒,卻又不可缺少。
在廠門口記者看到,公司正在為趕赴西藏新廠的員工做動員。公司董秘介紹,現(xiàn)在員工爭著去新廠工作。我們的話題正是從新廠開始。
記者感言:"九層之臺,始于累土",當我們細細品味這一切時,贊嘆之情油然而生,種種聯(lián)想也不期而至:有著各種傳奇故事的華新水泥,究竟能否在去年以來的宏觀大調控中再次煥發(fā)新顏呢?在循環(huán)經濟中,水泥企業(yè)又是如何在周期性的變動中超越自我的呢?從大危機到大機遇在不少公司員工的記憶中,先前的一場改制,將剛剛履新的"少帥"李葉青推倒了峰尖浪口:人員調整、業(yè)績連年滑坡以及水泥行業(yè)處于低谷,一個有著近百年歷史的華新水泥到了"內外交困"的關鍵時刻。
當時,擺在李葉青和管理團隊面前的只有兩條路:其一,下崗分流。這樣或許可以擺脫暫時的危機,但卻難以割舍歷史傳承,是公司員工無法面對的；其二,加強內部管理,提高效率。從長遠看,這對追求利潤至上的企業(yè)家來說似非善策。在李葉青的力主下,公司管理團隊選擇了另一條路:在一次全體員工大會上,李葉青長時間的發(fā)言,讓臺上臺下的數(shù)千號人動容。大家明白,擺脫危機,不僅有賴于全體員工的努力和奉獻,而且需要有精準的規(guī)劃和如同水泥般的堅韌。
其實,華新擺脫危機的過程不僅是加強管理的過程,也是加快擴張的過程。在李總眼中,這種擴張有著多種含義。首先,建設分廠,盡快在有利位置投入重兵,以利于今后發(fā)展；其次,有效化解內部矛盾,給了"心有余而力不足"的員工發(fā)揮的場所；再者,公司輸出的不僅是資本,而且是經營理念和管理方針。此外,公司在一系列的發(fā)展后,形成了一整套高效的管理模式�，F(xiàn)在看來,公司當時是大危機與大機遇并存。
資料顯示,華新目前的生產規(guī)模位列行業(yè)第二。至2004年9月30日,華新水泥資產總值達到了48.74億元,與2000年比,由原來的一個華新變成了2個半華新；在結構上,由原單一廠變?yōu)橛薪鄠�分支機構的大型集團,其中收購、新辦的水泥生產型公司有13個。"磨刀不誤砍柴工",盤點2004年業(yè)績后可以發(fā)現(xiàn),公司業(yè)績大幅度提升的主要原因正在于此。
公司2004年新增的產能主要來源于華新金貓水泥有限公司、華新陽新6000TPD項目、華新宜昌水泥有限公司；而新型干法生產線較高的運行效率和相對較低的運營成本,有效地消化了一部分煤炭、電力價格上漲因素。
李總判斷,如今的華新已經步入了良性循環(huán),走上了健康快速發(fā)展的道路。公司管理模式和高效的整合能力的八個統(tǒng)一,即統(tǒng)一的企業(yè)文化、管理模式、財務控制體系、物資采購體系、營銷體系、生產技術調配體系、人力調配體系、管理模式和標準,使公司效益與規(guī)模同步增長,為公司的發(fā)展提供了大量的自有資金支持。
從行業(yè)領先者到行業(yè)領導者
細究華新水泥近年來的發(fā)展,給人十分深刻的感受是,公司近年來的擴張步伐很大。但業(yè)內人士卻認為,這正是由水泥企業(yè)的特點而造成的。
李總分析,水泥企業(yè)十分倚重"營銷半徑"。這不僅是水泥產品特性造成的,而且與物流有著密切聯(lián)系。一般來說,物流成本上升,將給水泥企業(yè)帶來幾乎是決定性的影響。
針對市場形勢,公司多管齊下:加大促銷力度,調整水泥價格,大力開發(fā)市場網點,搶抓工程用戶,提高物流配送能力；發(fā)揮公司規(guī)模優(yōu)勢,合理安排生產,加強設備維護,最大限度地發(fā)揮先進干法熟料生產線的產能,降低生產成本。同時,針對華東、華中不同地區(qū)之間競爭程度的差異,適時調整產品銷向,提高在盈利能力強的地區(qū)銷量,以最大限度地獲得利潤；另外,公司積極拓寬煤炭貨源,協(xié)調鐵路運力,保障公司正常生產。而在戰(zhàn)略發(fā)展方面,充分發(fā)揮現(xiàn)金流充沛、信譽好、償債能力強的優(yōu)勢,克服宏觀調控的影響,持續(xù)做大、做強主業(yè)。
而公司收購的蘇州金貓水泥將壯大公司在長三角地區(qū)的銷售能力,擴大母公司、控股子公司華新南通水泥有限公司及金貓水泥的銷售量,提高公司在長三角地區(qū)的影響力,增強競爭力,提高盈利能力。在華新人的眼中,公司的最終目標是成為中國水泥市場的領導者之一。
記者感言:一系列擴張行為,也限制了主要競爭者的發(fā)展,正所謂"此消彼漲"。華新水泥的擴張,也是企業(yè)乃至行業(yè)"吐故納新"的關鍵時刻。這一點,在周期性特點尤其突出的水泥企業(yè)身上,反映得尤其明顯。從管理層面看,對于大宗商品貿易供應鏈上的水泥產品而言,加強企業(yè)對當?shù)厥袌龅目刂屏︼@得尤其必要。
從大調控到大發(fā)展
作為國內水泥行業(yè)屈指可數(shù)的青年水泥專家,李總對去年以來的宏觀調控所帶給水泥行業(yè)的影響"別有一番滋味在心頭"。
他認為,目前有不好的苗頭,就是各行各業(yè)都來投資水泥。水泥行業(yè)本來應是一門檻比較高的行業(yè),進來不容易,退出也不容易。一般建一個水泥廠要有20-30年以上的生產經營期,甚至要有50年的打算。但對少數(shù)民營企業(yè)來說,干一年回本,兩年賺錢,三年賺夠了錢就賣了。這樣的企業(yè)對資源、環(huán)境不可能有長期的打算。
至于宏觀調控對水泥行業(yè)的影響,李總認為,從短期看,市場對水泥的需求增長受到抑制,供大于求的矛盾突出,行業(yè)總體效益下降,企業(yè)競爭激烈,大批水泥新建項目被迫停了下來；但從長期看,宏觀調控有利于行業(yè)內的結構調整和穩(wěn)妥、積極地推進,有利于大型現(xiàn)代化的水泥企業(yè)快速發(fā)展。因為國家對水泥工業(yè)的政策是"有保有壓",大型現(xiàn)代化水泥企業(yè)的發(fā)展項目大都是符合國家規(guī)定,屬于"保"的范圍,使行業(yè)更加有序發(fā)展。
李總判斷,今后幾年我國固定資產投資規(guī)模還是會保持較快增長,水泥行業(yè)只是增長速度放緩而已。水泥行業(yè)自身特點決定了水泥行業(yè)有較為明顯的規(guī)模效應。全國有6億噸左右的落后生產能力需淘汰,這給新型干法水泥發(fā)展帶來了廣闊空間。所以未來幾年是水泥工業(yè)調整的黃金時期,越發(fā)注重規(guī)模化的水泥市場結構必將給整個行業(yè)帶來良好的市場績效和抗風險能力。
事實上,在行業(yè)變局最為明顯的去年三、四季度,華新水泥的市場應變能力與競爭力已上了一個新臺階。
從企業(yè)文化到股權文化
對于一家有近百年歷史的企業(yè)而言,歷史厚重感無疑是十分強烈的。李總認為,華新水泥的百年發(fā)展就是一部百年擴張歷史。企業(yè)沉淀已久的文化基因,發(fā)揮了十分關鍵的作用。
在他眼中,質量優(yōu)勢和技術優(yōu)勢是傳統(tǒng)企業(yè)至關重要的"生命線"。華新水泥多少年來視質量為生命,始終堅持質量一票否決制度,推行全面質量管理。1996年,公司獲得ISO9001:1994質量體系認證證書；2001年,公司又獲得中國建材質量體系認證中心頒發(fā)的全國建材行業(yè)首張ISO9001:2000認證證書；公司還有多項產品獲產品質量認證。2001年9月,國家質量監(jiān)督檢驗檢疫總局認定公司15種規(guī)格型號的水泥產品為免檢產品。為此,公司成立了技術中心(省級),并以其為主體建立了多層次、全方位的企業(yè)技術創(chuàng)新體系,先后完成科研成果47項,開發(fā)了多項新產品和關鍵設備。目前,公司已完全掌握了先進的新型干法生產線成套設備的制造技術。
百年華新,是較早與國際投資者進行溝通的企業(yè)之一,期間股權結構為公司發(fā)展提供了較為有利的前提。1999年,華新水泥向特定對象一次增發(fā)B股7700萬股,從而形成了兩大股東持股數(shù)量差別不大的局面,華新集團有限公司和 HOLCHIN B.V.兩位大股東股權僅相差4.5個百分點。兩大股東通過制衡協(xié)商機制,保證了公司經營及管理的協(xié)商及監(jiān)督。公司的相關重大事宜,在提交董事會討論通過前,都與股東們提前溝通,以維護股東利益,降低決策風險。為維護股東權益,同時又給企業(yè)經營創(chuàng)造一個嚴謹、合理的外部環(huán)境,公司借鑒國內外經驗,重大經營活動管理層必須報請董事會批準后方可實施。目前,公司董事會成員有9人,其中第一、第二大股東各推選3名董事,獨立董事3名。董事會成員結構合理,代表了各方股東的利益,有助于決策的公平、公正。
2004年的股市走勢,猶如中國書法中那一撇一捺的"人"字令人回味不已。面對復雜形勢的華新人,也將在默默爭上游中,贏得自己發(fā)展的新天地。
記者感言:如果說,國際投資市場把公司股權結構完善與否進行"貼現(xiàn)"的話,那么公司治理結構的合理以及新背景下的股權文化,也將在很大程度上促成企業(yè)的長遠興盛。這對"百年老店"的華新水泥而言,無疑是一道跨世紀的命題。
