在一家企業(yè)內(nèi)部，倘若沒有相互信任，缺乏共享的價值觀念、專業(yè)知識以及共事合作準(zhǔn)則，那么，其員工之間就無法彼此信任，企業(yè)的社會資本難以形成，經(jīng)營效率難以提高，企業(yè)的競爭力也就不可能得到增強(qiáng)。有關(guān)社會資本的著名國際案例是美國王安公司的興衰史。王安公司失敗的最重要原因并非它缺乏人力資源——1984年該公司的營業(yè)額高達(dá)33億美元，雇有2.48萬名員工，可謂實(shí)力雄厚———而是缺乏社會資本，缺乏將公司內(nèi)部員工相互凝聚的社會基礎(chǔ)。受中國傳統(tǒng)文化的影響，王安本人對家族外的美國高層主管不放心，也不信任。
因此，當(dāng)外部競爭環(huán)境發(fā)生變化時，他便把公司的大權(quán)交給自己的兒子，而本應(yīng)繼承權(quán)力的美國經(jīng)理卻遭到了冷落，結(jié)果導(dǎo)致了許多有才華的經(jīng)理人在關(guān)鍵時候離職而去，使公司業(yè)績一敗涂地，到了不可收拾的地步。
營銷偏向
目前國內(nèi)絕大多數(shù)的民營企業(yè)，都是在產(chǎn)品問世以后，再拿出去找市場，他們考慮最多的是產(chǎn)品的功能，而不是其產(chǎn)品市場營銷的環(huán)境和市場營銷的可操作性。
人們傳統(tǒng)的市場思維都是先從產(chǎn)品開始的，產(chǎn)品問世以后，再拿出去找市場，市場找得怎么樣，找市場的水平的高與低，決定著企業(yè)的前途和命運(yùn)。但你會發(fā)現(xiàn)，許多產(chǎn)品問世以后，卻找不到市場。這樣一來，企業(yè)的虧損是免不了了。而目前國內(nèi)絕大多數(shù)的民營企業(yè)，都是這種做法，他們考慮最多的是產(chǎn)品的功能，而不是其產(chǎn)品市場營銷的環(huán)境和市場營銷的可操作性。絕大多數(shù)民營企業(yè)的經(jīng)營者，其實(shí)并不知道什么是真正意義上的市場營銷和市場營銷的核心戰(zhàn)略是什么。大多數(shù)人都狹義地理解“市場營銷”就是單純的廣告促銷和經(jīng)銷商的連鎖加盟。更有甚者，有人還把營銷和推銷劃上等號。他們不知道還有諸如像“市場的入點(diǎn)”和“切入方式”等等說法。引發(fā)上述問題的根源，除了經(jīng)營者對市場營銷的狹義理解以外，還有就是一個市場營銷的思維方式問題。
在這方面，民營企業(yè)家最容易犯的具體錯誤有：(1)刻舟求劍。幾年前在什么地方，在什么項(xiàng)目上賺到了錢，幾年后以為在這個地方，以同樣的方式還可以賺到錢，孰不知已時過境遷了。(2)盲目追風(fēng)。人做我亦做，人云我亦云，他們不從人力資源、市場環(huán)境、經(jīng)濟(jì)規(guī)律、企業(yè)文化等諸多方面去考慮，而只是盲目地追風(fēng)。(3)盲目創(chuàng)新。不考慮產(chǎn)品在市場營銷方面的可操作性，盲目求新，結(jié)果事實(shí)證明，市場并不是什么創(chuàng)新都接受的。(4)富貴險中求。有很多所謂的“老板，由于對現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的知識知之甚少，總是認(rèn)為求大財(cái)就一定要冒險，張口閉口就是“富貴險中求，最后，財(cái)沒有求到多少，自己還成了“階下囚。(5)急功近利、只攻不守。很多民營企業(yè)家，為了追求利潤的最大化，來不及考慮諸如市場環(huán)境、經(jīng)濟(jì)規(guī)律等問題，滿腦子只有利潤，結(jié)果后來發(fā)現(xiàn)自己的資產(chǎn)是越做越少。
疏于選人
在中國民營企業(yè)成長的過程中，企業(yè)家個人的因素起了很重要的作用。國有企業(yè)的決策人在人老了、退休了或者不行了才匆忙選擇接班人，因?yàn)殡S時調(diào)來一個就行了，民營企業(yè)就萬萬不行。
俗語云：“不孝有三，無后為大”，企業(yè)也應(yīng)是“失敗有三，無后為大。”這個問題在中國企業(yè)界還沒有引起高度重視，就像過去中國人都是在病床上剩最后一口氣的時候把子女叫到身邊立遺囑，而外國人一有資產(chǎn)的時候，20歲就要立遺囑。外國大公司的接班人是每年董事會要討論的問題。杰克·韋爾奇選定伊爾梅特花費(fèi)6年心血，山姆·沃頓讓位格拉斯幾經(jīng)周折，比爾·蓋茨交權(quán)鮑爾默也是考驗(yàn)數(shù)年。國內(nèi)的企業(yè)家都是在人老了、退休了或者不行了才匆忙選擇接班人，這在國有企業(yè)可能可以，因?yàn)殡S時調(diào)來一個就行了，民營企業(yè)就萬萬不行。
在中國民營企業(yè)成長的過程中，企業(yè)家個人的因素起了很重要的作用。劉氏兄弟憑借1000元本錢搞養(yǎng)殖，成為國內(nèi)首屈一指的“飼料大王”；柳傳志尋機(jī)下海，創(chuàng)辦計(jì)算機(jī)技術(shù)發(fā)展公司，打造出了聯(lián)想今天的輝煌……這些時下赫赫有名的中國企業(yè)在創(chuàng)業(yè)者手中像變魔法似的走到了我們的面前，人們知道某個企業(yè)往往是從知道這個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人開始的，昔日的創(chuàng)業(yè)者自然成為今天大眾崇拜的英雄，企業(yè)家的個人名望要大于企業(yè)的名氣。在這種環(huán)境中生存的企業(yè)家難免不產(chǎn)生一種職位的優(yōu)越感，個人的經(jīng)驗(yàn)思維于是成為范式。但這并不能成為個人“禪讓的前提。實(shí)際上，一個企業(yè)是否成功，要取決于個別人離去后，企業(yè)是否還能夠正常地發(fā)展。一個成功的企業(yè)家尤其是民營企業(yè)家應(yīng)當(dāng)是一個杰出的人力資源管理專家。在這方面，柳傳志做得非常好，柳傳志選接班人10年沒有停止，從聯(lián)想一開始就培養(yǎng)了兩個接班人，一個是楊元慶，一個是郭為，并且在很早就讓他們在某些方面獨(dú)當(dāng)一面，讓別人知道他們，讓政府知道他們，讓市場尤其是資本市場知道他們。否則你的接班人選好了，但藏在屋子里，結(jié)果你退休的時候，新的接班人上來，別人不知道，誰都不相信他。所以要給接班人鍛煉的機(jī)會，自己在適當(dāng)?shù)臅r候該隱退就要隱退。
