這是絕大多數(shù)經(jīng)理人都害怕聽(tīng)到的：某位關(guān)鍵員工宣布她已經(jīng)接受了另外一份工作，正準(zhǔn)備離開(kāi)公司。作為一位業(yè)績(jī)出眾的職員，她的離開(kāi)已經(jīng)是很糟糕的事情，但如果她更擁有強(qiáng)大的客戶(hù)網(wǎng)絡(luò)，由此帶來(lái)的長(zhǎng)期后果將更為嚴(yán)重。她的客戶(hù)們很有可能會(huì)隨她而去。

    看重企業(yè)與客戶(hù)的親和力

    事實(shí)上，企業(yè)的信譽(yù)度通常與雇員和客戶(hù)的關(guān)系緊密相連。部分執(zhí)行官看重企業(yè)與客戶(hù)的親和力，甚至超過(guò)了看重其獨(dú)特產(chǎn)品及服務(wù)。當(dāng)關(guān)鍵員工離職，由于情感的原因，他們的客戶(hù)通常有種被拋棄的感覺(jué)，往往會(huì)傾向于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。也許合同可以延緩此類(lèi)沖擊，但是，關(guān)鍵員工的離職，甚至是調(diào)任到其它部門(mén)，客戶(hù)漸漸流失。這種危機(jī)也會(huì)長(zhǎng)期存在。

    為了尋找關(guān)鍵員工離職時(shí)客戶(hù)關(guān)系的變化原因，我們?cè)?7家企業(yè)中，針對(duì)200多名職員，進(jìn)行了為期2年的調(diào)查。我們與不同產(chǎn)業(yè)性質(zhì)的企業(yè)員工、經(jīng)理、甚至顧客會(huì)談，這些企業(yè)的規(guī)模從財(cái)富25強(qiáng)，到小型私營(yíng)企業(yè)不等。我們發(fā)現(xiàn)，絕大部分的經(jīng)理人都很清楚，如果關(guān)鍵職員離職，將直接導(dǎo)致客戶(hù)的流失。但是，他們并不了解客戶(hù)恐懼和擔(dān)憂(yōu)的原因，因此，也不知道如何去采取預(yù)防措施。

    實(shí)際上，調(diào)查發(fā)現(xiàn)，公司在失去其關(guān)鍵員工后采取的措施，效果往往不盡人意。大多數(shù)策略集中在這3方面：剛開(kāi)始，盡力挽留員工；拋出合同、協(xié)議之類(lèi)的法律武器進(jìn)行威脅；當(dāng)最終離開(kāi)后，將其手頭的客戶(hù)資源留下。這3條措施都不錯(cuò)，但雇員有可能最后徹底翻臉，把公司的情況和信息向客戶(hù)抖落得一干二凈。

    問(wèn)題的關(guān)鍵是，很少有公司會(huì)詢(xún)問(wèn)客戶(hù)，當(dāng)其與關(guān)鍵員工的關(guān)系終止時(shí)，他們到底擔(dān)心什么？在我們的調(diào)查中，發(fā)現(xiàn)當(dāng)關(guān)鍵員工離職時(shí)，客戶(hù)的擔(dān)心往往集中在以下3點(diǎn)。

    客戶(hù)擔(dān)心一：“我失去了與公司聯(lián)系最關(guān)鍵的結(jié)合點(diǎn)。”

    許多客戶(hù)相信，他們與特定賣(mài)主的滿(mǎn)意合作以關(guān)鍵聯(lián)絡(luò)職員為轉(zhuǎn)移，這常常與后者的專(zhuān)業(yè)技能、快速發(fā)貨能力、或者其它個(gè)人能力相關(guān)。當(dāng)該職員離職，客戶(hù)將對(duì)企業(yè)能否繼續(xù)滿(mǎn)足其需要而置疑。在兩種情況下，這種危機(jī)會(huì)加�。浩湟唬�客戶(hù)不能（或不愿意）將產(chǎn)品、服務(wù)與對(duì)方職員分開(kāi)對(duì)待；其二，該種產(chǎn)品能在別處輕松獲得。任何一種情況都將破壞客戶(hù)的忠誠(chéng)度。

    因此，公司的目標(biāo)就是要保證，客戶(hù)有更多的機(jī)會(huì)與公司的其他員工進(jìn)行不同層次的交流，讓客戶(hù)感覺(jué)到，每一位員工都是必不可少的。如何完成此項(xiàng)任務(wù)呢？輪換是第一戰(zhàn)略。例如，安達(dá)信和麥肯錫兩大咨詢(xún)公司，定期將客戶(hù)的咨詢(xún)員進(jìn)行輪換。這使得他們能夠不斷為客戶(hù)的困難帶來(lái)新鮮思路，因此客戶(hù)并不會(huì)置疑認(rèn)識(shí)這么多人有沒(méi)有好處。當(dāng)某一關(guān)鍵職員離開(kāi)時(shí)，客戶(hù)會(huì)直接與其他員工取得聯(lián)系。

    但是，如果毫無(wú)計(jì)劃性，或者采用頻率過(guò)高，輪換策略就達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)。不僅不能建立一系列強(qiáng)大的客戶(hù)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，反而客戶(hù)很可能會(huì)討厭這種表面上的頻繁中斷。一位采購(gòu)商告訴我們，輪換策略最終會(huì)導(dǎo)致賣(mài)主的生意失敗。當(dāng)新的推銷(xiāo)員面孔不斷出現(xiàn)，他很難充分信任這家企業(yè)，并且其需求很難得到恰當(dāng)?shù)臐M(mǎn)足。為了不至于因此疏遠(yuǎn)客戶(hù)，公司應(yīng)該全盤(pán)考慮該策略，對(duì)客戶(hù)的特殊要求及其重要地位予以重視，確認(rèn)客戶(hù)的詳細(xì)資料在新老業(yè)務(wù)員中順利交接。但最重要的是，經(jīng)理人們應(yīng)該傾聽(tīng)客戶(hù)的聲音。

    本次調(diào)查結(jié)果顯示，采取小組組隊(duì)是另外一個(gè)不錯(cuò)的選擇。小組有不同的組成形式。寶潔公司配置了多功能小組，對(duì)其最大、最重要的客戶(hù)進(jìn)行拜訪(fǎng)；Frito-Lay則在重要的商業(yè)訪(fǎng)談中，將業(yè)務(wù)員們新老搭配。在B-C的市場(chǎng)上，同樣可以使用小組策略。例如，銀行業(yè)執(zhí)行官告訴我們，在拜訪(fǎng)其最重要的私人銀行客戶(hù)時(shí)，他們總是同時(shí)派出好幾位員工：除了幾位賬目代表外，還包括一位不動(dòng)產(chǎn)估算師和數(shù)位投資專(zhuān)家。

    像輪換策略一樣，小組策略也可能應(yīng)用不當(dāng)。賣(mài)主常常派出團(tuán)隊(duì)，以表明其對(duì)客戶(hù)需求的響應(yīng)，以及對(duì)客戶(hù)重要性的認(rèn)可。但有時(shí)候，“過(guò)多的送信人反而不能正確傳達(dá)信息”，客戶(hù)會(huì)因此感到壓力，或者認(rèn)為該小組層次混淆。在決定一個(gè)小組的規(guī)模時(shí)，公司要考慮對(duì)方的感受。Dow Chemical公司一位采購(gòu)官員認(rèn)為，賣(mài)方小組應(yīng)該從自身規(guī)模、技術(shù)能力和技術(shù)構(gòu)成等方面來(lái)考慮，否則就有氣勢(shì)凌人的感覺(jué)。

    最后，大型企業(yè)提供“一站式”銷(xiāo)售，這往往比單個(gè)員工更容易與客戶(hù)建立友好關(guān)系，拓寬、加深你的服務(wù)范圍。例如Ashland Incorporated公司提供定制的化學(xué)產(chǎn)品、標(biāo)準(zhǔn)的化學(xué)陳述以及定向銷(xiāo)售和推廣等各項(xiàng)服務(wù)。這全套措施使得Ashland Incorporated失去一位高級(jí)業(yè)務(wù)員，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也很難將其客戶(hù)爭(zhēng)取過(guò)去。

    解決方案一：與客戶(hù)建立寬廣、深刻的緊密聯(lián)系，這可以取代每個(gè)單一職員。