內(nèi)蒙古蒙興乳品有限公司（“蒙興”）原是一家中型的乳制品生產(chǎn)企業(yè)，生產(chǎn)包括飲料、乳制品和冷凍食品等三大類產(chǎn)品。１９９５年以前，“蒙興”的銷售區(qū)域主要以內(nèi)蒙古區(qū)內(nèi)為主。１９９５年，銷售區(qū)域開始向大中城市擴展。北京作為首都，成為“蒙興”的開發(fā)重點。于是，“蒙興”的業(yè)務(wù)人員開始在北京地區(qū)尋找經(jīng)銷商。由于當(dāng)時“蒙興”品牌在北京地區(qū)知名度很低，當(dāng)?shù)赜行┯袑嵙Φ墓静辉敢饨?jīng)銷，有些提出較苛刻的條件，銷售渠道的開發(fā)很困難。１９９５年底，經(jīng)人介紹，該公司的業(yè)務(wù)人員結(jié)識了北京三力食品有限公司的負責(zé)人任某，并了解到北京三力食品有限公司是一家由４個自然人出資的中型貿(mào)易公司，成立于１９９３年，注冊資本１８０萬元，在北京市場上擁有一定的銷售網(wǎng)絡(luò)，銷售規(guī)模屬于中等。任某表示愿意經(jīng)銷蒙興公司的產(chǎn)品，于是雙方建立了合作關(guān)系。“蒙興”由此進入了北京市場，市場份額逐漸增大，并被北京的消費者接受。
老客戶的微小變化
到１９９７年，“蒙興”品牌在北京已經(jīng)成為家喻戶曉的品牌，已經(jīng)是業(yè)內(nèi)的大型企業(yè)，北京地區(qū)經(jīng)銷商也從１家發(fā)展到１０家。“蒙興”和三力公司的業(yè)務(wù)量也逐年增大，雙方對合作也十分滿意。但是，從１９９９年第一季度開始，情況發(fā)生了變化。三力公司的月定貨量比１９９８年增大了５０％，但是出現(xiàn)不能及時付款的情況，結(jié)算周期也越來越長。雙方就此曾進行了談判，三力公司表示會盡快改善，但是沒有提出具體方案。考慮到雙方的合作歷史，已經(jīng)擁有１０家經(jīng)銷商的蒙興公司表示可以繼續(xù)合作，但是拒絕了三力公司提出的增大信用額度的要求。１９９９年８月，在沒有任何根本改善的情況下，北京三力食品有限公司提出加大１倍的定貨量。
跟蹤調(diào)查
面對這種變化，內(nèi)蒙古蒙興乳品有限公司決定對北京三力食品有限公司進行信用調(diào)查，內(nèi)蒙古蒙興乳品有限公司剛剛組建的信用管理部承擔(dān)了這項工作。該部門發(fā)現(xiàn)，從開始合作至現(xiàn)在，對三力公司從來沒有進行過信用調(diào)查，對三力公司的情況了解甚少。在這種情況下，蒙興公司決定委托知名的華夏信用公司進行信用調(diào)查。調(diào)查發(fā)現(xiàn)：１．三力公司的注冊資本為１８０萬元，但是所有者權(quán)益為－２３０萬元，已經(jīng)資不抵債；２．三力公司在１９９８年投資興辦了一家食品廠，但是由于產(chǎn)品沒有銷路，經(jīng)營管理不善，投資失敗，形成巨額虧損；３．該公司在１９９８年和１９９９年連年虧損；４．該公司負責(zé)人長期在外，躲避債權(quán)人追債。調(diào)查結(jié)論是：蒙興公司缺乏信用意識，在三力公司出現(xiàn)不能及時付款的情況時，采取了縱容的態(tài)度��繼續(xù)供貨，加大了信用風(fēng)險的額度。華夏信用認為：三力公司信用不良，不宜進行業(yè)務(wù)往來。建議立即停止發(fā)貨，清收欠款�？吹竭@份令人驚出一身汗的調(diào)查報告，蒙興公司認識到了自己的錯誤，及時接受了華夏的建議，采取了相應(yīng)的措施，但是仍然損失了１５０萬元。
１５０萬元貨款的代價
在本案例中，三力公司是蒙興公司的老客戶。因此，蒙興公司對其盲目信任，在付款情況出現(xiàn)問題后，沒有及時采取有效措施，了解背后的原因（投資失誤），使１５０萬元貨款無法收回。在三力公司要求加倍訂貨時，蒙興公司及時作出了信用調(diào)查的決定，使損失的進一步擴大得以避免，這說明了信用風(fēng)險防范的重要性。１．市場風(fēng)險無時不在。商場如戰(zhàn)場，沒有永恒的盟友，只有永恒的利益，因此，不管是老客戶，還是新客戶，其本身的經(jīng)營必然存在風(fēng)險。作為供應(yīng)方必須對客戶的信用變化情況進行監(jiān)控，及時應(yīng)對客戶信用情況發(fā)生的變化。２．當(dāng)客戶付款情況發(fā)生變化，通常意味著信用狀況發(fā)生變化，必須及時調(diào)查了解變化的原因。
