戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)窗口是存在于市場(chǎng)上的一種難得機(jī)遇，它往往被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所忽視，但恰恰與某些公司所具備的能力、特點(diǎn)和條件相符，或者把握和利用這種機(jī)會(huì)的能力和條件可以比較容易獲得。戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)窗口持續(xù)的時(shí)間往往都不長(zhǎng)，因?yàn)槟切┗⒁曧耥竦母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手在你采取行動(dòng)后會(huì)恍然大悟，并躋身其中，加入競(jìng)爭(zhēng)，從而使這種機(jī)遇不復(fù)存在。

    對(duì)戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)窗口的準(zhǔn)確把握使一些名不見(jiàn)經(jīng)傳的小公司或初創(chuàng)公司脫穎而出，或者使一些頗具競(jìng)爭(zhēng)力的公司變得更加強(qiáng)大。

     美國(guó)西南航空公司在競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的美國(guó)民用航空市場(chǎng)白手起家，一飛沖天，直至發(fā)展成為美國(guó)最大的航空公司之一，它最重要的成功之處就是在被眾寡頭分割的民用航空市場(chǎng)準(zhǔn)確地找到并很好地把握住了戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)窗口。

    西南航空公司成立于1968年，其最初構(gòu)想誕生于一次普通的餐會(huì)。當(dāng)時(shí)，赫伯·凱勒爾（herbkelleher，時(shí)為一名職業(yè)律師，1978年成為西南航空公司的董事長(zhǎng)）的一位客戶，羅林·金（rollinking），在餐桌上隨手畫(huà)了一個(gè)三角形，三個(gè)頂點(diǎn)分別代表圣安東尼奧、達(dá)拉斯、休斯敦（這三個(gè)城市均位于德克薩斯州，距離不遠(yuǎn)）。他的想法是，當(dāng)時(shí)的大型航空公司都熱衷于長(zhǎng)途飛行業(yè)務(wù)，而對(duì)短途飛行業(yè)務(wù)都不夠重視，如果能組建一家專(zhuān)門(mén)經(jīng)營(yíng)大城市間的短途飛行業(yè)務(wù)的航空公司，其前景應(yīng)當(dāng)是十分廣闊的。凱勒爾對(duì)此想法十分贊同，當(dāng)即同意聯(lián)合組建一家這樣的航空公司，于是這才有了后來(lái)聲名卓著的西南航空公司（自1971年以來(lái)，美國(guó)惟一一家連續(xù)34年盈利的航空公司，甚至在“911”事件后民用航空業(yè)進(jìn)入嚴(yán)冬的情況下都不例外）。

    針對(duì)這一市場(chǎng)，西南航空公司的基本定位就是：短航線、低價(jià)格。進(jìn)入20世紀(jì)80年代，西南航空公司開(kāi)始以德克薩州為基地進(jìn)行擴(kuò)張，但無(wú)論如何擴(kuò)展業(yè)務(wù)范圍，它都堅(jiān)守這兩條標(biāo)準(zhǔn)。由于西南航空公司的低價(jià)位策略吸引了大量的游客，因而有許多西南航空公司尚未開(kāi)通航線的城市主動(dòng)找上門(mén)來(lái)并開(kāi)出優(yōu)厚的條件，請(qǐng)求盡快在這些城市開(kāi)通新的航線。這些請(qǐng)求都會(huì)得到西南航空公司的審慎考慮，但它決不會(huì)違背自己的標(biāo)準(zhǔn)，那就是堅(jiān)守短途航線，同時(shí)該城市的客流量要足夠大，如果每天的客流量只夠飛一兩個(gè)航班，它是決不會(huì)去那里開(kāi)設(shè)航線的，一般都應(yīng)有10至12個(gè)航班的客運(yùn)量。

    西南航空公司選準(zhǔn)了一個(gè)適合自己的狹小的戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)窗口，并采取了那些大型航空公司難以模仿的策略，使其空有雄厚的實(shí)力而無(wú)法在此施展。正如某大型航空公司的一位高層管理人員所說(shuō)的那樣：“它（西南航空公司）就像一只地板縫里的蟑螂，你無(wú)法踩死它。”而凱勒爾本人也自得地說(shuō)：“我們選擇了獨(dú)特而又恰當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)定位，我們是世界上惟一一家只提供短航程、高頻度、低價(jià)格、點(diǎn)到點(diǎn)對(duì)航的航空公司。”

    在沃爾瑪發(fā)展初期，其創(chuàng)始人山姆·沃爾頓（samwalton）也是選準(zhǔn)了戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)窗口，從而避開(kāi)了競(jìng)爭(zhēng)，迅速站穩(wěn)腳跟并逐漸發(fā)展壯大。上世紀(jì)六十年代以來(lái)，隨著美國(guó)家庭農(nóng)場(chǎng)和公司設(shè)立在邊遠(yuǎn)地區(qū)的分支機(jī)構(gòu)不斷減少，小城鎮(zhèn)的人口隨之下降，那些“賣(mài)得多才能折扣得多”的大型折扣商店理所當(dāng)然地將經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到人口稠密、市場(chǎng)需求旺盛的大城市中去。小城鎮(zhèn)中只剩下一些中小型連鎖公司的小分店及當(dāng)?shù)匦∩特滈_(kāi)設(shè)的小店鋪，它們規(guī)模小、設(shè)施陳舊、經(jīng)營(yíng)品種有限，但價(jià)格卻很高。

    在這種情形下，沃爾頓發(fā)現(xiàn)了被別的零售商所忽略的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。單個(gè)小城鎮(zhèn)市場(chǎng)潛力雖然有限，但如果將方圓幾十公里的多個(gè)小城鎮(zhèn)都納入一家零售商店目標(biāo)顧客的范圍，實(shí)際上這時(shí)的市場(chǎng)已足夠大了。而且，小城鎮(zhèn)是被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手忽略的真空地帶，競(jìng)爭(zhēng)十分有限，那些規(guī)模很小的雜貨店和士多店只能為當(dāng)?shù)鼐用裉峁�極為有限的服務(wù)，這種寬松的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境恰恰為當(dāng)時(shí)實(shí)力還不夠強(qiáng)大的沃爾瑪提供了難得的機(jī)會(huì)。

    對(duì)戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)窗口的把握不僅取決于準(zhǔn)確找到被別人忽視的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，還要求公司具備與市場(chǎng)機(jī)會(huì)相匹配的戰(zhàn)略資源，二者缺一不可。公司需要對(duì)所處的環(huán)境及自身?xiàng)l件進(jìn)行系統(tǒng)、仔細(xì)的分析與評(píng)估，以確認(rèn)什么樣的機(jī)會(huì)才是公司的戰(zhàn)略性市場(chǎng)機(jī)會(huì)。前面章節(jié)中我們講到的swot法是行之有效的系統(tǒng)分析方法之一。

    一旦你認(rèn)清了自身的資源能力及面臨的機(jī)會(huì)和威脅，并確定了戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)窗口，你就應(yīng)迅速地瞄準(zhǔn)特定的顧客全力以赴滿足他們的需求，并趕在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手醒悟過(guò)來(lái)之前地確立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如果可能，最好能構(gòu)建一定的進(jìn)入壁壘。這一點(diǎn)十分重要，因?yàn)閼?zhàn)略性機(jī)會(huì)窗口持續(xù)的時(shí)間一般都不會(huì)很長(zhǎng)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也不會(huì)眼睜睜地看著你大搖大擺地從它身邊將肥肉叼走而沒(méi)有任何反應(yīng)。但你一旦確立了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并建立了進(jìn)入壁壘，那么競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要采取對(duì)抗性的行動(dòng)恐怕就沒(méi)那么容易了，它們要么付出極大的代價(jià)，得不償失，要么會(huì)干脆明智地敬而遠(yuǎn)之。