多元化戰(zhàn)略被業(yè)界廣泛采納，但實施的效果卻有明顯差異。其實多元化戰(zhàn)略對于某些公司并不適用，如果忽視了公司的核心能力與市場風險，公司的多元化戰(zhàn)略將會以失敗告終。因此，企業(yè)必須注重協同效應，注重做好主業(yè)，通過核心能力的延伸與拓展使多元化戰(zhàn)略取得明顯成效。

    一、多元化戰(zhàn)略的含義

    多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時經營兩種以上基本經濟用途下同的產品或服務的一種發(fā)展戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略是相對企業(yè)專業(yè)化經營而言的，其內容包括：產品的多元化、市場的多元化，投資區(qū)域的多元化和資本的多元化。

    所謂產品的多元化，是指企業(yè)新生產的產品跨越了并不一定相關的多種行業(yè)，且生產多為系列化的產品；所謂市場的多元化，是指企業(yè)的產品在多個市場，包括國內市場和國際區(qū)域市場，甚至是全球市場；所謂投資區(qū)域的多元化，是指企業(yè)的投資不僅集中在一個區(qū)域，而且分散在多個區(qū)域甚至世界各國；所謂資本的多元化，是指企業(yè)資本來源及構成的多種形式，包括有形資本和無形資本諸如證券、股票、知識產權、商標和企業(yè)聲譽等。

    一般意義上的多元化經營，多是指產品生產的多元化。多元化與產品差異是不同的概念。所謂產品差異是指同一市場的細分化，但在本質上是同一產品。而多元化經營則是同一企業(yè)的產品進入了異質市場，是增加新產品的種類和進入新市場兩者同時發(fā)生的。所以多元化經營是屬于經營戰(zhàn)略中的產品—市場戰(zhàn)略范疇，而產品差異屬于同一產品的細分化。同時，對企業(yè)的多元化經營戰(zhàn)略的界定，必須是企業(yè)異質的主導產品低于企業(yè)產品銷售總額的70%。

熱點推薦：
做老板的潛質三步曲測試  “北大校花”的寶馬巨商之路  一詐騙短信制造者的自述
創(chuàng)業(yè)路上 跌不倒的創(chuàng)業(yè)者  民企 別死在“人事”上  現場拍騙子下套(多圖) 

    二、公司多元化戰(zhàn)略成敗的關鍵因素分析

    近年來，企業(yè)多元化經營一直是理論界和企業(yè)界研究的課題。從目前看，存在兩種截然不同的觀點：一種觀點認為利用現有資源，開展多元化經營，可以規(guī)避風險，實現資源共享，產生1+12的效果，是現代企業(yè)發(fā)展的必由之路；另一種觀點認為企業(yè)開展多元化經營會造成人、財、物等資源分散，管理難度增加，效率下降。其實，多元化作為經營戰(zhàn)略，其本身無優(yōu)劣之分。企業(yè)運用這種戰(zhàn)略，成敗的關鍵在于企業(yè)所處的外部環(huán)境及所具備的內部條件是否符合多元化經營的要求。兩者相符，就能成功；否則，必然失敗。那么，影響多元化經營成敗的因素有哪些呢？

    1、供求矛盾及市場競爭的程度

    供求矛盾與市場競爭程度是企業(yè)外部環(huán)境的重要方面，也是企業(yè)制定和實施經營戰(zhàn)略的基礎。

    改革開放之初，部分具有超前意識的企業(yè)家推行多元化戰(zhàn)略，把經營范圍逐步擴展到其他領域，并且?guī)缀鯚o一例外地取得了成功。殊不知，當時企業(yè)的多元化經營成功是因為具備了良好的外部環(huán)境：首先，當時是短缺經濟時代市場空間很大；其次，企業(yè)的生產經營以擴大規(guī)模，提高產能為核心，市場競爭體系尚未真正建立起來，絕大多數行業(yè)競爭疲軟，行業(yè)壁壘尚未形成，這些都為新成員或新產品的進入提供了契機。因此，在這特定的外部環(huán)境下企業(yè)的多元化經營的成功也就順理成章。

    對于今天的企業(yè)而言，外部環(huán)境已經發(fā)生了巨大變化。短缺經濟在絕大多數領域基本結束，部分行業(yè)生產相對過剩。在此情況下，絕大多數企業(yè)處于微利甚至無利、虧損經營。企業(yè)如果無視環(huán)境的變化，一味追求多元化，不但達不到目的，反而會給企業(yè)帶來更大風險。近些年，多元化經營所導致企業(yè)失敗率的大幅度提高，就證明了這個道理。早期的上市公司在上市之初，多元化經營的理念甚為流行。但這些企業(yè)由于長期處于計劃經濟體制下，對市場化的資本運作缺乏經驗。同時，由于治理結構上的缺陷，在投資決策方面往往缺乏應有的謹慎和制約，造成許多企業(yè)盲目投資擴張，其結果是戰(zhàn)線拉得過長，主業(yè)模糊，各項業(yè)務間的協調不夠，最終導致企業(yè)的失敗。著名經濟學家斯蒂格利茨（1999）說“某種制度在經濟發(fā)展的某個階段可能運行的非常有效，但在另一階段則可能變得有問題了”。這對于企業(yè)多元化經營的失敗無疑是一種注釋。

    2、行業(yè)或產品所處生命周期中的位置

    按照市場營銷學的觀點，任何產品都要經歷投入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。在行業(yè)或產品生命周期的不同階段，企業(yè)經營的難易程度是不同的，企業(yè)所采取策略也要有所區(qū)別。企業(yè)開拓新領域要力爭進入到處于投入期或成長期的行業(yè)或產品中去，避免進入成熟期或衰退期行業(yè)或產品中，這是由于競爭能力、發(fā)展?jié)摿�和行業(yè)壁壘所決定的。因此，公司進入新的行業(yè)和新產品中，有時不但不能降低風險，反而會帶來更大的風險。

    3、新進入行業(yè)與主業(yè)的相關性對多元化經營的成敗起關鍵作用

    相關性可分有形關聯和無形關聯。有形關聯是建立在共同的市場、渠道、生產、技術、采購、信息、人才等方面，相關業(yè)務之間的價值活動能夠共享。無形關聯則指建立在管理、品牌、商譽等方面的共享。當企業(yè)將多元化經營建立有形關聯而不是無形關聯時，其多元化的成功機會較大些。有形關聯之所以成功，主要同是企業(yè)的競爭優(yōu)勢可以擴展到新領域，實現資源轉移和共享，在新行業(yè)容易站穩(wěn)腳跟，發(fā)展壯大。因此，企業(yè)決策要以自身優(yōu)勢為基礎，多元化經營也應以新的行業(yè)或產品能否使自己充分發(fā)揮并增強優(yōu)勢為標準，判斷自身現有優(yōu)勢能否延伸到目標行業(yè)或產品中。近幾年，西方國家兼并浪潮又起，一個最顯著的特點就是以相關行業(yè)為主，盡可能追求業(yè)務的相關性。

    有人提出，多元化經營相關性強不利于分散經營風險，因為同類行業(yè)或產品往往一榮俱榮，一損俱損。這種看法有一定道理，但要辯證分析。商界有一條很重要的法則，那就是“不熟不做”，只有最熟悉的事情做起來風險最小。

    近年來，我國多元化經營失敗的例證很多，巨人集團總裁史玉柱反省其失敗的四大失誤之一，就是盲目追求多元化經營。巨人大廈的建設導致財務危機，幾乎拖垮了整個公司。廣州太陽神公司的戰(zhàn)略一直是“以縱向發(fā)展為主，以橫向發(fā)展為輔”，即以保健品發(fā)展為主，多元化發(fā)展為輔。但1993年開始，太陽神改企業(yè)原有的戰(zhàn)略為“縱向發(fā)展與橫向發(fā)展齊頭并進”，一年內上當了包括石油、房地產、化妝品、電腦、酒店等在內的20個項目，在新疆、云南、廣東和山東相繼組建了“經濟發(fā)展總公司”，進行大規(guī)模的收購。據了解，太陽神轉移到這20個項目的資金就達3.4億元。然而，這些項目競沒有一個成為新的“太陽神”，3.4億元全部血本無歸。在完成早期積累步入持續(xù)發(fā)展的時候，認為什么領域利潤高就盲目進入什么領域，最終使太陽神落入了陷阱。到1997年，太陽神全年虧損1.59億元，最終香港的股價由前一年的每股2.2元港幣慘跌到9分港幣。

    4、企業(yè)多元化經營的根本依托核心競爭力

    企業(yè)的多元化經營，必須涉及到企業(yè)核心競爭力問題。為什么我們有些企業(yè)能夠保持業(yè)績穩(wěn)定增長的發(fā)展勢頭，而有些企業(yè)是曇花一現呢？關鍵就是看企業(yè)有沒有核心競爭力。

    國外成功的企業(yè)，大多數只投資一個行業(yè)，在這行業(yè)里逐步培步培養(yǎng)自身的核心競爭力，再以此為基礎逐步考慮多元化經營。