但是當時也出現(xiàn)了好多問題：
A、市場方面：
1、產品僅僅是倉庫的轉移，真正的作市場工作還沒有開展，經銷商被動等待、自然銷售較多，良性循環(huán)還沒有達到；
2、鋪市工作僅是起步，渠道受阻；多數(shù)市場屬于導入期、尚處于鋪市進店階段，區(qū)域市場渠道開拓計劃未形成，尚處于自然流通階段，急需市場維護推廣。有的市場連鋪市工作都沒有做到。
3、實效促銷活動缺乏，渠道拓展緩慢，分銷設置緩慢、B、C類鋪市率低加上經銷商的不重視，市場啟動緩慢。
4、客戶設置數(shù)量較好，質量一般，缺乏優(yōu)秀的客戶，多數(shù)是單一購買的客戶和被動接受的客戶。
B、業(yè)務人員方面：
1、大多數(shù)人比較敬業(yè)，但基本功不扎實、基礎理論差、綜合素質低；普遍不具備獨擋一面的獨立思維與運作能力，優(yōu)秀的與一般的比較明顯，個人能力優(yōu)秀的業(yè)績較好，個人能力較差的業(yè)績較差；
2、業(yè)務隊伍差次不齊，共性問題是市場實戰(zhàn)及操作經驗缺乏，沒有區(qū)域市場整體運作能力，如促銷策劃、經銷商調動、渠道開拓，業(yè)務執(zhí)行力差、如報表、制度執(zhí)行；決大多數(shù)人的促銷策劃、計劃、區(qū)域市場統(tǒng)籌安排能力較差；業(yè)務人員與經銷商溝通能力較差。
3、業(yè)務人員沒有區(qū)分真正客戶的概念與意義，認為凡是打款的就是客戶。
4、個別市場缺少具備獨立的運作市場的優(yōu)秀區(qū)域經理與客戶，導致促銷活動無法開展進行并達到預期目的。
5、經銷商盈利計劃與60天啟動方案沒有領會。
6、糖酒會客戶的深度拜訪工作發(fā)展沒有進行。
C、業(yè)務系統(tǒng)內部方面：
1、文件管理及人事管理工作較差。
2、區(qū)域經理的配合力不強，扯皮事多。
3、市場部力量非常薄弱，產品質量不穩(wěn)定。
4、配送部發(fā)貨耽擱事情較多、計劃不準確，綜合服務應急差。
概括地說，兩個月來成績可取之處有如下幾點：
1、銷售政策的正確策劃與包裝的完美結合，加上渠道招商的效應導致客戶設置的速度與期望目標達到預期目標。
2、優(yōu)秀人才的引進與加盟，忠誠與敬業(yè)。
3、全國性優(yōu)秀客戶的網絡設置。
4、部分市場的渠道操作與進場。
5、運費的合理控制與計劃（運費由客戶承擔）
不足之處也不可回避：
1、區(qū)域市場整體規(guī)劃進度沒有達到預期目的，各市場尚處于啟動與鋪市階段已廣種未薄收，無重點急需突破。
2、營銷隊伍整體素質較好，功過均有、業(yè)績差劇雖然很大但敬業(yè)精神較好，多數(shù)人認同與理解公司發(fā)展思路，忠誠度較高，可培養(yǎng)價值較多，操作計劃與執(zhí)行力急需提高。
在第一輪戰(zhàn)略成功后，我開始策劃第二輪工作“重點突破”：
A、市場戰(zhàn)略調整：
市場戰(zhàn)略由“廣種薄收”轉為“重點突破”，把主要精力從開發(fā)轉為協(xié)助現(xiàn)有客戶與市場的深耕細作上，即由開發(fā)市場轉到以重點市場深耕和一般市場的維護上，市場重心轉為“全面導入主銷售渠道與促銷推廣”，確定30家重點市場，研究出重點市場的操作與運作模式克隆，幫助重點市場提升，華北區(qū)成立APR運作與突擊小組，各區(qū)域確立樣板市場選定與運作思路，快速樹立經銷商信心。
B、核心重點工作安排：
1、進店：各市場一定要快速進入幾家賣場，領略進入賣場的意義，第一個三角形。
2、堆頭：進入的賣場要跟進陳列與堆頭，快速刺激人們視野，包括理貨。
3、促銷：沒有促銷不會上量，特別是實物促銷，最好促銷不要在流通市場搞買贈。
4、分銷：中心造勢周邊取量是不變法則，沒有衛(wèi)星分銷商不會有量。
5、價格：管理掌握價格是業(yè)務最基本的職能。
6、激勵：經銷商激勵與刺激是非常重要工作。
7、覆蓋率：沒有覆蓋率，沒有占有率，沒有占有率，沒有銷售量。
8、網絡：網絡決定水流即銷售量的大小。
9、思想：區(qū)域結構扁平化，業(yè)務代表本地化，市場促銷實效；
10、人員：區(qū)域結構直接是大區(qū)經理管轄地區(qū)經理，地區(qū)經理在部分市場可以外派，原則以本地招聘的為主，業(yè)務代表完全本地化，啟動市場三個月后撤消。
C、產品策略調整、價格策略調整、渠道策略強調、促銷策略調整、分銷商開發(fā)思路、各重點市場布局、戰(zhàn)線收縮。（略）
