大客戶(hù)“跳槽”征兆

　　大客戶(hù)越來(lái)越理性，即使“跳槽”也要符合自身根本利益，或者是出于戰(zhàn)略考慮，因此大客戶(hù)“跳槽”不會(huì)過(guò)于盲目而導(dǎo)致供應(yīng)鏈斷裂而出現(xiàn)供應(yīng)鏈管理上的真空。因此，即使大客戶(hù)想要“跳槽”，也總有一種“過(guò)渡措施”，當(dāng)然這種“過(guò)渡措施”有“明謀”和“陰謀”兩種。對(duì)于“陽(yáng)謀”，大客戶(hù)可能會(huì)與企業(yè)直接溝通或在公開(kāi)場(chǎng)合加以公開(kāi)，而“陰謀”則難于察覺(jué)，甚至突然撕毀合同，給企業(yè)造成巨大損失，因此企業(yè)必須做好客情工作，把握大客戶(hù)“跳槽”的晴雨表。

    其實(shí)，大客戶(hù)“跳槽”是有征兆的，這需要企業(yè)不斷地去觀(guān)察、分析，并做好“防變”和“應(yīng)變”的準(zhǔn)備。那么，客戶(hù)將要“跳槽”的征兆主要有哪些呢？

    一、大客戶(hù)正在“分羹”給更多的企業(yè)。隨著公共采購(gòu)趨勢(shì)發(fā)展，大客戶(hù)正在成為一種公共資源，無(wú)論大客戶(hù)是工業(yè)客戶(hù)還是商業(yè)客戶(hù)。當(dāng)大客戶(hù)不斷減少訂單時(shí)，企業(yè)就應(yīng)該想一想“有一天奶酪會(huì)不會(huì)不見(jiàn)了”，居安思危、患得患失有時(shí)也不見(jiàn)得是一件壞事。

    二、大客戶(hù)正在實(shí)施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整。我們知道，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略主要有前向一體化、后向一體化、水平一體化。諸如商業(yè)客戶(hù)通過(guò)后向一體化進(jìn)軍生產(chǎn)領(lǐng)域，利用現(xiàn)有商業(yè)網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售自有品牌產(chǎn)品，這將對(duì)原有的供貨企業(yè)構(gòu)成沖擊，而且在政策上也一定會(huì)向自有品牌（PB）傾斜。

    三、大客戶(hù)公開(kāi)宣布調(diào)整采購(gòu)模式。大客戶(hù)這樣做就是向各企業(yè)發(fā)出“再競(jìng)爭(zhēng)”通告，也是開(kāi)始鳴槍示警，同時(shí)也是出于對(duì)過(guò)去采購(gòu)模式的改革。其實(shí)大客戶(hù)不斷調(diào)整采購(gòu)模式很常見(jiàn)，諸如歐倍德在剛進(jìn)入中國(guó)時(shí)采取100%全國(guó)集中采購(gòu)模式，然而面對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的巨大差異，使其飽受集中采購(gòu)之苦，開(kāi)始將全國(guó)集中采購(gòu)模式大幅向區(qū)域采購(gòu)（60%）和地方采購(gòu)傾斜（20%）。

    四、渠道沖突出現(xiàn)而又難于平抑。供需雙方在渠道上很容易出現(xiàn)不可調(diào)和或難于平抑的渠道沖突，這時(shí)如不能妥善解決合作危機(jī)就可能出現(xiàn)。其實(shí)，在商業(yè)終端大型化的今天，尤其家電（如國(guó)美）、IT產(chǎn)品（如宏圖三胞）、醫(yī)藥（如老百姓藥店）等行業(yè)領(lǐng)域，生產(chǎn)商、經(jīng)銷(xiāo)商與終端商之間的“摩擦”不斷，終止合作的事情時(shí)有發(fā)生�！　》乐勾罂蛻�(hù)“跳槽”

　　企業(yè)要防止大客戶(hù)“跳槽”，最根本的做點(diǎn)是提升大客戶(hù)的滿(mǎn)意度，進(jìn)而形成忠誠(chéng)度，這要從戰(zhàn)略和策略?xún)蓚�(gè)角度去解決這個(gè)問(wèn)題。通過(guò)建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，有利于形成長(zhǎng)久合作機(jī)制；通過(guò)策略化運(yùn)作可以穩(wěn)固日常合作關(guān)系，二者結(jié)合才能“長(zhǎng)治久安”。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，防止大客戶(hù)“跳槽”的主要措施如下：

    一、在企業(yè)內(nèi)建立大客戶(hù)管理部門(mén)。組建專(zhuān)業(yè)管理部門(mén)，并實(shí)現(xiàn)組織管理職能，這在通信、郵政、銀行等很多行業(yè)都已實(shí)施。為更好地管理大客戶(hù)，有必要建立下面工作組織職能鏈條：企業(yè)→大客戶(hù)管理部門(mén)→交叉工作組→大客戶(hù)。其實(shí)，跨國(guó)公司也是這樣做的，諸如辦公設(shè)備巨頭——施樂(lè)公司，公司擁有250個(gè)大客戶(hù)，與這250個(gè)大客戶(hù)之間的業(yè)務(wù)就是由大客戶(hù)管理部來(lái)處理的，而其他客戶(hù)的管理工作，則由一般的銷(xiāo)售隊(duì)伍來(lái)做。

    二、采取最適應(yīng)的銷(xiāo)售模式。大客戶(hù)與企業(yè)的合作具有一定的特殊性，而其特殊性就體現(xiàn)在模式創(chuàng)新性、價(jià)格特殊性、服務(wù)緊密性等諸多方面。而這些特殊性就要求企業(yè)最大化接近大客戶(hù)，掌握客情需求，為此很多銷(xiāo)售模式應(yīng)運(yùn)而生，諸如以直銷(xiāo)為基本特征的俱樂(lè)部營(yíng)銷(xiāo)、顧問(wèn)式銷(xiāo)售、定制營(yíng)銷(xiāo)等等，這對(duì)于把握對(duì)大客戶(hù)的時(shí)間精力投入、信息收集、個(gè)性化策略制定以及個(gè)性化服務(wù)大有裨益。

    三、建立銷(xiāo)售激勵(lì)體系。企業(yè)必須給大客戶(hù)建立銷(xiāo)售激勵(lì)政策，通過(guò)激勵(lì)使其更加感覺(jué)到合作的“甜頭兒”。其實(shí)，很多企業(yè)把客戶(hù)劃分為關(guān)鍵客戶(hù)（KA）、重點(diǎn)客戶(hù)、一般客戶(hù)等幾個(gè)級(jí)別加以管理，并根據(jù)不同級(jí)別制定不同的管理政策，目的就是對(duì)那些對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)度高的客戶(hù)予以激勵(lì)，包括物質(zhì)激勵(lì)（如資金、實(shí)物等）和精神激勵(lì)（榮譽(yù)證書(shū)、牌匾等）。