以上加薪方案的主要依據(jù)是：

    8名員工的情況盡管各不一樣，但還是存在一些共性，將有共性的員工作為加薪等級分類的基礎，可以避免產(chǎn)生矛盾，容易使人信服。加薪的主要依據(jù)是員工的工作績效，兼顧員工需要，并以團體的和諧安定為目的。

    （1）、小賈和老付的工作績效是大家一致認可的，小賈的家境不好，干的活很棘手，同事們也都挺尊敬她，老傅的工作很突出，表現(xiàn)令人驚喜，而且人緣很好，其它人對這兩人的加薪數(shù)額，應該不會產(chǎn)生不服，而且他們的工作切實很出色，至于老付的舉止比較輕浮，對加薪和提級較冷淡不應該成為給他加薪的理由。

    （2）、老戴和小高的加薪主要是考慮其家庭需要，是按照需要律的分配規(guī)律。兩人的家庭環(huán)境都不好，都有特殊的困難，給他們倆加薪是肯定的，但為什么只排在第二等級？從實際情況事實分析，他們兩人都有存在不足的地方，如果他們的加薪數(shù)額最多，必然引起其他員工的不滿。先說老戴，盡管我認為他是手下最強的人之一，可別的下屬并不這么認為，他的工作績效并沒有被別的員工認可，同事們反而將他的一些工作績效的帶諷刺性的事作為笑料，而小高的工作績效盡管勉強過得去，可同事對他的評價甚高，因此他們的工作績效在我和下屬之間存在分歧，用貢獻律作為分配依據(jù)顯然是不行的，但他們兩人的家庭狀況相似，可以根據(jù)需要律作為分配基礎，把他們倆的加薪作為同一等級，其他人也比較容易接受。

    （3）、從群體的和諧安定出發(fā)，小檀、小陳、小韓三人都應該加薪，他們加薪依據(jù)的是平均律的分配規(guī)律，但他們加薪的理由不同。小檀的工作績效大家的看法一致，都認為他不怎么樣，但考慮到他工作的難度和工作的暫時無法替代性，應該加薪；小陳的工作績效同樣存在分歧，這可能與他個人的人際關(guān)系有關(guān)，也許是與同事的關(guān)系不是很好，導致同事們不認可他的工作業(yè)績，他不缺錢，家境好，綜合起來考慮應該給他加薪，但只排在第三等級；小韓的職務比較輕松，在工作績效方面，下屬認為他是最優(yōu)秀的工作者，兼顧下屬的意見，所以也給加薪，但他沒有充分的理由加很多，所以也把他分在第三等級。這三個人的加薪理由分歧較大，但為了有利于團體的和諧，減少矛盾，都給他們加薪，并且數(shù)額相同。

    （4）、至于小彭要不要加薪，得考慮更全面一些。如果只看他的工作績效是不應該給他加薪的，但考慮到不加薪對他個人的心理影響，也可以象征性地給他加一點（如加50元），并在加薪后親自找他面談，作為一種鼓勵和鞭策（這一點很重要，在我們公司其他部門曾經(jīng)發(fā)生過類似的事情，一個小伙子因為年終獎被取消，大家有獎勵，就他一人什么都沒有，壓力很大，后來毅然辭職）。將小彭的情況向人事副總經(jīng)理匯報，根據(jù)企業(yè)的價值觀再決定是否加薪。

    （5）、不同加薪等級的確定：為什么將第一等級和第三等級的加薪比率定為上浮30%和下調(diào)15%？我是這樣考慮的：第一等級加薪充分體現(xiàn)貢獻律，這應該成為加薪的最主要依據(jù)，為體現(xiàn)公平和激勵員工努力工作，將第一等級的差距拉大一些，突出加薪的激勵作用；第二等級與第三等級的差距不應該太大，因為：一、在工作績效上并沒有很大的差距，這幾個人中并沒有一個人的工作績效是一致同意的，說明都存在不足；二、過大的差距會導致激勵作用失效，使員工放棄努力。所以下調(diào)的幅度比上浮的幅度小，而15%的比率又可以使員工感覺到差距的存在。

    將薪金作為一種激勵手段，提高員工績效，從而提高企業(yè)產(chǎn)品的競爭力和企業(yè)的競爭性，它所帶來的效益遠遠大于企業(yè)投入的成本，但是將薪金作為激勵手段，也會帶來一些問題，必須慎重：（1）、導致人力成本的上升：（2）、導致員工期望值增大：（3）、導致激勵功能的減退：

    要避免這些問題，可以采取以下對策：

    （1）、建立有效的績效評估制度：加薪的依據(jù)主要是員工的工作績效，科學、合理、公平、健全和有效的考績體系將有助于科學地制定薪金激勵計劃，使薪金激勵與人力成本之間保持平衡，保持合理的比率關(guān)系。

    （2）、控制薪金激勵的時機：要明白什么時候應該使用薪金激勵計劃，什么時候不應該使用，要掌握好加薪的時機，不能用得過多過濫。

    （3）控制薪金激勵的金額：即使員工的工作績效遠遠大于給企業(yè)帶來的效益，但也要控制薪金的數(shù)額，避免員工的期望值過高，削弱加薪的激勵功能。