四．中國企業(yè)集團化、全球化過程中母子公司管控的借鑒
策略的制定是戰(zhàn)略制定的順延，我們認為跨國公司的一整套戰(zhàn)略、策略的制定和實施之所以能夠如此周密和順利，是與其完善的母子公司管控體系分不開的�？鐕静⒉恢皇窃谥袊槍χ袊奶厥馇闆r進行利潤轉(zhuǎn)移和避稅，在世界的各個角落，只要有利益，只要是在其集團業(yè)務(wù)范圍之內(nèi)，他們的母子公司管控體系就會施加影響，其優(yōu)秀的橫向管控和財務(wù)管控就像雙劍合并，無所不破。
對于中國的企業(yè)來說，集團化和全球化是必然的趨勢。沒有這樣的野心，就必然會落后于其他企業(yè)。要想集團化、全球化，就必須加強母子公司管控。
如何加強母子公司管控？中國的企業(yè)也并非沒有經(jīng)驗可以借鑒，在華跨國公司的許多案例已經(jīng)成為活生生的教科書。我們暫且不論跨國公司在華利潤轉(zhuǎn)移和避稅這兩種做法是否正確，至少在橫向戰(zhàn)略和財務(wù)管控方面，有許多值得中國企業(yè)學習的地方。
1．集團的橫向戰(zhàn)略
（1）怎樣理解橫向戰(zhàn)略
橫向戰(zhàn)略是協(xié)調(diào)相關(guān)業(yè)務(wù)單元的目標和戰(zhàn)略，包括協(xié)調(diào)現(xiàn)有業(yè)務(wù)單元和基于與現(xiàn)有單位的關(guān)聯(lián)選擇進入新產(chǎn)業(yè)。橫向戰(zhàn)略能夠而且應(yīng)該在集團、部門、公司等層次上存在。但是，不管企業(yè)如何精心地為單個的業(yè)務(wù)單元制定戰(zhàn)略，它們也只有最不正規(guī)的橫向戰(zhàn)略。然而，可見的關(guān)聯(lián)仍是形成競爭優(yōu)勢的主要潛在來源。明晰的橫向戰(zhàn)略應(yīng)是集團、部門和公司戰(zhàn)略的核心。
沒有明晰橫向戰(zhàn)略的企業(yè)難以頂住始終存在著的使單個業(yè)務(wù)單元業(yè)績最大化而損害公司業(yè)績的強大壓力，尤其是那些有分散決策傳統(tǒng)的企業(yè)。
跨國公司并沒有把自己的優(yōu)勢局限在某個單一部門或者是單一地理區(qū)域，而是從集團利益最大化的角度來衡量戰(zhàn)略的科學性。
橫向戰(zhàn)略是以競爭優(yōu)勢為基礎(chǔ)的集團、公司和部門戰(zhàn)略的概念，橫向戰(zhàn)略并非是業(yè)務(wù)組合管理，它是公司戰(zhàn)略的精華。
橫向戰(zhàn)略是集團公司總部對下屬業(yè)務(wù)單位在目標、政策上的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。在很多集團企業(yè)中，長期存在著具有戰(zhàn)略重要性的相互關(guān)聯(lián)，識別這些關(guān)聯(lián)以及獲取關(guān)聯(lián)所帶來的戰(zhàn)略性效益是集團公司超越多企業(yè)聯(lián)合體的差別所在。
橫向戰(zhàn)略就是集團公司總部通過關(guān)聯(lián)管理實現(xiàn)下屬業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)同效應(yīng)，在集團化的情況下為下屬企業(yè)創(chuàng)造作為單體企業(yè)永不能達成的競爭優(yōu)勢來提升集團公司管控水準。
中國企業(yè)在集團化過程中要逐步習慣全局性的考慮問題，不要過分在意在某個領(lǐng)域或地區(qū)暫時的成敗得失，通過合理的橫向戰(zhàn)略最大化集團利益才是重點。那么，應(yīng)該怎樣制定橫向戰(zhàn)略呢？
（2）橫向戰(zhàn)略的制定
Ⅰ.識別關(guān)聯(lián)。先要科學地鑒別一個公司所屬的各經(jīng)營單位之間實際上存在的或潛在的一切有形的橫向關(guān)系。在做法上，第一步是檢查每個經(jīng)營單位的價值鏈，看是否有共用各種價值活動的實際而可能的機會。開始，應(yīng)該對似乎已存在著的一切橫向關(guān)系進行鑒別；然后，通過進一步分析，排除那些虛幻的或無實際意義的橫向關(guān)系。在研究橫向關(guān)系時，必須對有可能提供作為共用基礎(chǔ)的價值活動的具體特征進行鑒別。
Ⅱ.評估關(guān)聯(lián)，如果轉(zhuǎn)讓專門知識的益處大于轉(zhuǎn)讓專門知識的成本，無形的相互關(guān)系導(dǎo)致競爭優(yōu)勢。如果價值活動之間有很多相似點，價值活動對有關(guān)產(chǎn)業(yè)的競爭優(yōu)勢很重要以及公司的專門知識的轉(zhuǎn)讓能在物質(zhì)上增強競爭優(yōu)勢，則轉(zhuǎn)讓專門知識就是有益的活動。
Ⅲ.制定橫向戰(zhàn)略，公司如果沒有一個鼓勵在經(jīng)營單位之間進行協(xié)調(diào)和轉(zhuǎn)讓技能的橫向組織機制就無法成功地發(fā)展相互聯(lián)系。確定合適的經(jīng)營單位，把它們組成相應(yīng)的集團和部門以及建立鼓勵經(jīng)營單位的經(jīng)理人員共事的獎勵制度等諸如此類的措施，這些對企業(yè)的成功至關(guān)重要。
前文所述的是橫向戰(zhàn)略的一般制定過程，集團公司在制定橫向戰(zhàn)略時，必須認清自己的母子公司管控體系，不能離開母子公司管控框架。
2．集團的財務(wù)管控
從我們前文的分析可以看出，跨國公司橫向戰(zhàn)略的實施需要集團財務(wù)管控的配合。對于財務(wù)管控，中國的企業(yè)并不陌生，再小的企業(yè)也有財務(wù)，也需要財務(wù)管理。但是，企業(yè)規(guī)模不一樣，財務(wù)管理的要求也不一樣。那么集團化公司的財務(wù)管控的要求是什么呢？如何實施財務(wù)管控呢？
（1）財務(wù)管控的要求
最為理想的母子公司財務(wù)管控體系是不能管的太死，又不能放的太開，行之有效的管控體系。
集團化財務(wù)管理的關(guān)鍵部分就是將戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算管理結(jié)合起來，這也是戰(zhàn)略執(zhí)行和貫徹的最主要手段。
完善的財務(wù)分析和報告體系是實施管理管控的有效手段，而且是支持集團高層領(lǐng)導(dǎo)進行決策的重要信息依據(jù)。
降低財務(wù)管理費用，這是是衡量一個公司管理水平和運行機制的重要指標。
觀察跨國公司在華財務(wù)管控體系就可以發(fā)現(xiàn)，他們的財務(wù)管控體系就是把重點放在財務(wù)管控的效率、成本以及配合戰(zhàn)略的有效性上面。
