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離職管理四大迷思

發(fā)布:2007-9-29 14:35:32  來源: 中國(guó)管理資訊整合網(wǎng) [字體: ]

   迷思一:離職面談可信嗎?

    在2002年美國(guó)大選期間,關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)中的民意測(cè)驗(yàn)數(shù)據(jù)和實(shí)際結(jié)果差距巨大——被民意測(cè)驗(yàn)專家喻為勢(shì)均力敵的十幾場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),竟以某一競(jìng)選者的完敗而告終。這震驚了許多評(píng)論人士、政治家和公眾,許多在競(jìng)選期間為網(wǎng)羅民心投入巨額資金的政黨和新組織百思不得其解,不知道他們的“票”到底跑到哪里去了?其實(shí),這些政客們忽略了一個(gè)問題:選民在選舉前所說的,和他們?cè)谶x舉時(shí)所做的,常常有著巨大差別。

    無獨(dú)有偶,依賴離職面談了解員工看重的是什么,以及離職原因的公司常常落入“言行不一”的陷阱。原因很簡(jiǎn)單:?jiǎn)T工所說的,并不一定就是真正的離職原因。

    現(xiàn)實(shí):離職員工言行不一!

    例如:離職面談中員工也許會(huì)說跳槽是因?yàn)槠渌灸軌蛱峁└叩男剿,但這足以促成離職嗎?許多人之所以這么說,只不過因?yàn)檫@是社會(huì)普遍認(rèn)同的離職原因。更重要的是,該說法不會(huì)受到質(zhì)疑,而且不會(huì)讓其他人小瞧自己。而實(shí)際上,員工跳槽的真正原因也許是他對(duì)公司經(jīng)理的強(qiáng)烈不滿,或是工作壓力太大,難以負(fù)荷。但是,他一定會(huì)對(duì)此真相三緘其口。有誰會(huì)說:“我辭職是因?yàn)檫@里的工作要求太高”呢?他害怕這會(huì)破壞和其他人的關(guān)系,引起反感,或者自己承認(rèn)的事實(shí)會(huì)被別人加以惡意闡釋。把涉及到對(duì)工作和老板的負(fù)面看法的種種復(fù)雜原因,都?xì)w結(jié)到一個(gè)方面(例如工資),在離職員工中是普遍現(xiàn)象。

    再讓我們看看市場(chǎng)營(yíng)銷人員是如何處理客戶問題的吧。優(yōu)秀的市場(chǎng)商人常常從不同角度來了解客戶的喜好。沒錯(cuò),他們確實(shí)進(jìn)行了市場(chǎng)調(diào)查、小組座談,還進(jìn)行各種測(cè)試來了解消費(fèi)者對(duì)其產(chǎn)品和服務(wù)的態(tài)度和意見,以及消費(fèi)者對(duì)價(jià)格、質(zhì)量、產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)計(jì)等方面的變化的反映如何,等等。不僅如此,他們還追蹤和評(píng)估實(shí)際購(gòu)買行為:消費(fèi)者究竟是如何做的?零售商店的銷售時(shí)點(diǎn)數(shù)據(jù)就是一個(gè)很好的根據(jù)。簡(jiǎn)言之,聰明的市場(chǎng)商人同時(shí)考慮了消費(fèi)者的言和行。他們很清楚人們常常說一套,做一套,因此他們認(rèn)識(shí)到了在分析中兼顧兩者的重要性。他們跟蹤消費(fèi)情況,記錄實(shí)際購(gòu)買走勢(shì),并以此推斷消費(fèi)者的喜好和預(yù)測(cè)他們對(duì)產(chǎn)品的價(jià)格等方面變化的反應(yīng)。他們利用這些信息來做決策,決定應(yīng)該生產(chǎn)什么,如何為自己的產(chǎn)品和服務(wù)定價(jià)。

    不知何故,商人了解和預(yù)測(cè)消費(fèi)者行為的方式很少被人力資源決策者所采納,而這些決策人對(duì)員工喜好的認(rèn)識(shí),幾乎完全建立在員工的一面之詞上。

    案例:豐田汽車險(xiǎn)遭“欺騙”

    豐田汽車制造公司不久前差一點(diǎn)就落入了言行不一的陷阱。這一世界知名企業(yè)每年都要進(jìn)行員工調(diào)查,并在很大程度上依賴于調(diào)查結(jié)果來制定人力資源方案。

    豐田公司認(rèn)為:工資和升職同員工業(yè)績(jī)有著緊密聯(lián)系。同時(shí),為了提高員工的技術(shù)水平,它還提供了大量的培訓(xùn)和就業(yè)管理方案,旨在通過職位調(diào)動(dòng),讓有潛質(zhì)的員工有機(jī)會(huì)拓寬技術(shù)知識(shí)面。

    然而,調(diào)查結(jié)果卻顯示:?jiǎn)T工根本不重視這些昂貴的培訓(xùn)方案,這讓豐田公司不由大吃一驚。從調(diào)查中了解到:?jiǎn)T工的工資和晉升同業(yè)績(jī)水平關(guān)聯(lián)不大,而且員工并不認(rèn)為他們能從培訓(xùn)和工資調(diào)動(dòng)中受益。由此,豐田公司得出了一個(gè)結(jié)論:豐田每年在這些人力資源方案中浪費(fèi)了大量資金。公司管理層在傾聽了員工心聲之后,準(zhǔn)備考慮修改公司的業(yè)績(jī)管理和薪酬體系,并把相關(guān)資金轉(zhuǎn)移到其它方案中去。

    但令人吃驚的是,另有證據(jù)顯示:?jiǎn)T工的反饋和公司的實(shí)踐其實(shí)完全脫節(jié)。對(duì)已獲得高收入和晉升的員工的分析顯示:實(shí)際上業(yè)績(jī)突出的員工得到了獎(jiǎng)勵(lì)。職工薪金名冊(cè)和人力資源記錄提供了這些證據(jù)。說明了在運(yùn)營(yíng)良好的系統(tǒng)中,工資和升職是同業(yè)績(jī)緊密聯(lián)系的,它們和公司內(nèi)部調(diào)動(dòng)以及培訓(xùn)同樣有著緊密的聯(lián)系。人力資源部歷年來的記錄很清楚地表明:在其它條件相等的前提下,完成公司資助培訓(xùn)和接受企業(yè)內(nèi)工作調(diào)動(dòng)的員工,同其他未接受培訓(xùn)和調(diào)動(dòng)的員工相比較,工資要高得多。而這與員工調(diào)查結(jié)果截然相反。

    如果公司完全聽信員工的話,那么無異于白白浪費(fèi)大量的時(shí)間和金錢,來修改或取消原本合理的人力資源方案。但是,如果公司完全不考慮調(diào)查結(jié)果,那么它也可能會(huì)忽視隱藏的問題,使得員工無法了解公司真正看重的是什么,公司衡量業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn),以及公司是如何獎(jiǎng)勵(lì)某些特殊業(yè)績(jī)和工作成果的。這些認(rèn)識(shí)都有賴于對(duì)“言”和“行”的調(diào)查。豐田公司真正做的,就是改變和員工溝通的方式,成本并不高。公司需要通過交流了解員工有關(guān)工作表現(xiàn)、培訓(xùn)、工作調(diào)動(dòng)的事實(shí),以及這些因素和高工資及升職之間的關(guān)系。豐田可以根據(jù)這些事實(shí),彌合公司管理和員工認(rèn)識(shí)之間存在的差距。

    避開言行不一陷阱的方法,就是聽其言,觀其行,積極了解多方情況,認(rèn)真觀察實(shí)際情況和公司實(shí)踐。

    迷思二:別人的成功經(jīng)驗(yàn)可學(xué)嗎?

    一些跨國(guó)企業(yè)為防止高層主管跳槽,會(huì)考慮這一策略:鼓勵(lì)高層主管接受其它企業(yè)的招聘面談。此種舉措的主要目的在于,讓每一位高層主管了解,他在專業(yè)市場(chǎng)中的“身價(jià)”有多高;在另一企業(yè)的類似工作對(duì)比之下,他所發(fā)揮的績(jī)效,到底是偏低還是偏高。

    企業(yè)最高負(fù)責(zé)人會(huì)對(duì)每一位高層主管在應(yīng)聘面談中所搜集的資訊分析與檢討,然后協(xié)同相關(guān)高層主管采取若干具體行動(dòng),諸如:調(diào)整待遇、重新劃分工作、改善現(xiàn)有的管理體制等。

    現(xiàn)實(shí):除了GE,誰都不是“GE”!

    事實(shí)是,管理上一大忌是搬抄他人的經(jīng)驗(yàn),做人力資源策略也一樣。人力資源策略必須符合企業(yè)模式,必須“堅(jiān)持系統(tǒng)思考”,認(rèn)真思考自己所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、技術(shù)、人員等多方面因素,把該做的許多事情綜合地考慮。如果他人的東西真的都那么厲害,具有通用性,豈不是大家都可以借鑒,都成了“GE”嗎?

    企業(yè)在找“標(biāo)竿”時(shí)當(dāng)然一般也會(huì)鎖定“可比”的那些對(duì)象,而非盲目地“拷貝”。問題是,你如何知曉別人內(nèi)部的方方面面?

    這樣講當(dāng)然不是說不要學(xué)習(xí)別人的長(zhǎng)處,而是強(qiáng)調(diào),在借鑒他人的經(jīng)驗(yàn)上,更多的是理念和方法上的,是“系統(tǒng)”的,而非具體實(shí)踐的。平衡記分卡已為很多公司應(yīng)用,因?yàn)樗且惶妆蛔C明是可以帶來效益的體系,而不僅僅是工具或一套數(shù)據(jù),它是可以學(xué)習(xí)應(yīng)用的。但你們公司該強(qiáng)調(diào)哪些指標(biāo),如何去通過一個(gè)管理體系去實(shí)踐,就是自己要?jiǎng)幽X筋的了。

    再如,人家的基薪和獎(jiǎng)金比例怎樣?和什么掛鉤?別人的“強(qiáng)制分布”和績(jī)效管理是如何聯(lián)用的?他跟你一樣花了那么多的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)?像你一樣不給其它部門或崗位試用的機(jī)會(huì)?跟你一樣在炒了“魷魚”后不會(huì)影響客戶服務(wù)?不一而足。

    如此說來,“我挖他的人”倒實(shí)為一種“有效的”借鑒方式了!用其一人,知其一部;用他的一個(gè)“團(tuán)隊(duì)”,我豈不知其全部了?!

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