大多數(shù)公司都把精力放在與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)和打敗對(duì)手方面，結(jié)果它們都以“競(jìng)爭(zhēng)”作為戰(zhàn)略分析的基點(diǎn)，焦點(diǎn)在于比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好。這種戰(zhàn)略思維只會(huì)造成市場(chǎng)份額在企業(yè)之間的不同比例分配，整體市場(chǎng)規(guī)模并沒(méi)有增大，更談不上市場(chǎng)創(chuàng)新。那么企業(yè)如何徹底擺脫這種競(jìng)爭(zhēng)格局，開辟一個(gè)全新的市場(chǎng)空間呢？具體來(lái)說(shuō)，可以從以下幾個(gè)方面入手。

    尋找替代產(chǎn)業(yè)和他擇產(chǎn)業(yè)間的空隙

    傳統(tǒng)的硬碰硬的正面競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)調(diào)與產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比拼，然而，從廣義的角度來(lái)說(shuō)，一個(gè)企業(yè)不僅要與自身產(chǎn)業(yè)內(nèi)的對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，而且還要和提供替代產(chǎn)品（Substitutes）、他擇產(chǎn)品（Alternatives）的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。替代產(chǎn)品是形式不同但功能或核心效用相同的產(chǎn)品或服務(wù)，他擇產(chǎn)品是功能與形式都不同而目的卻相同的產(chǎn)品或服務(wù)。例如電影院和餐館在形式與功能上都不相同，但兩者都能服務(wù)于消費(fèi)者的同一目的，即消費(fèi)者晚間出門散心，因而兩者不是替代產(chǎn)品，而是屬于他擇產(chǎn)品。

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    大多數(shù)企業(yè)都把精力放在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手方面，如一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者調(diào)整售價(jià)，改變產(chǎn)品款式，或者推出新的廣告都會(huì)引起本行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)烈反應(yīng)，但在一個(gè)替代產(chǎn)業(yè)、他擇產(chǎn)業(yè)里同樣的舉動(dòng)卻通常引不起多大的反響。殊不知，這種替代產(chǎn)業(yè)、他擇產(chǎn)業(yè)之間的距離卻可以為企業(yè)的市場(chǎng)創(chuàng)新提供許多機(jī)會(huì)。為此，企業(yè)所要做的就是，找出所在產(chǎn)業(yè)的替代產(chǎn)業(yè)、他擇產(chǎn)業(yè)有哪些？分析顧客為什么會(huì)在它們之間作出權(quán)衡取舍？并通過(guò)集中力量提供那些促使顧客跨產(chǎn)業(yè)權(quán)衡的關(guān)鍵元素，剔除或減少其它元素，從而開辟一個(gè)嶄新的市場(chǎng)空間。

    例如，北美的Home Depot公司，在20世紀(jì)80年代初注意到了家庭裝修者的兩種選擇，一是選擇職業(yè)裝修人士，因?yàn)樗麄兙哂胸S富的專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，二是自己到五金店購(gòu)買工具和原材料并自己動(dòng)手做，主要是出于減少成本的考慮。Home Depot瞄準(zhǔn)這兩個(gè)替代產(chǎn)業(yè)的縫隙，創(chuàng)造了經(jīng)典的DIY市場(chǎng)：雇傭了一大批專業(yè)裝修人士為顧客提供家裝的指導(dǎo)和建議，又刪減了一些如陳設(shè)精美的貨架、租金昂貴的選址之類耗費(fèi)成本的項(xiàng)目，采用自助式倉(cāng)儲(chǔ)格局以減少管理及存儲(chǔ)成本，最終能以比五金店更低的價(jià)格提供專業(yè)裝修人士特有的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。該公司正是在正確分析顧客對(duì)兩種替代產(chǎn)業(yè)的權(quán)衡取舍的基礎(chǔ)上，吸取了兩種產(chǎn)業(yè)的長(zhǎng)處，從而能夠?qū)㈩櫩蛯?duì)家裝市場(chǎng)的潛在需求轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)需求，創(chuàng)造了一個(gè)與眾不同的市場(chǎng)。

    超越戰(zhàn)略集團(tuán)的思維模式

    一個(gè)產(chǎn)業(yè)是由一些采取相似戰(zhàn)略的戰(zhàn)略集團(tuán)所構(gòu)成的，多數(shù)企業(yè)注重改善他們?cè)谝粋�(gè)特定戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)地位。例如，奔馳、寶馬和捷豹這些品牌，一門心思想在豪華汽車的細(xì)分市場(chǎng)內(nèi)卓爾不群，而經(jīng)濟(jì)型汽車制造商也把資源主要集中在自己的戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)與對(duì)手爭(zhēng)奪高低。這兩個(gè)戰(zhàn)略集團(tuán)都沒(méi)有去關(guān)注對(duì)方的目標(biāo)和戰(zhàn)略，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為他們之間并不存在實(shí)質(zhì)性的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。而超越戰(zhàn)略集團(tuán)的思維模式就是突破現(xiàn)有戰(zhàn)略集團(tuán)的狹窄的思維視野，基于對(duì)產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同戰(zhàn)略集團(tuán)及相關(guān)地位的分析，從中挖掘新的價(jià)值創(chuàng)新點(diǎn)。為此，企業(yè)所要做的就是，判斷你所在的產(chǎn)業(yè)中存在哪些戰(zhàn)略集團(tuán)，分析顧客在不同戰(zhàn)略集團(tuán)之間作出選擇的決定因素，并據(jù)此結(jié)合不同戰(zhàn)略集團(tuán)之間的優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造出顧客滿意的新產(chǎn)品，從而跳出長(zhǎng)期身陷集團(tuán)“窩里斗”的格局。