距離產(chǎn)生美

    不管你是作為上級，還是作為下屬，應當謹記“距離產(chǎn)生美”的原則。尤其作為一個領導者，應該與你的下屬保持適當?shù)木嚯x，以正確引導雙邊關系的良性發(fā)展。這個距離分寸的把握，與領導者平衡能力密切相關。距離大了，就有可能成為高高在上的官僚主義；距離小了，就有可能成為哥們義氣的朋友文化。管理既是科學，更是藝術，由此更見一癍。沒有任何具體的規(guī)則流程可供我們遵照執(zhí)行；唯一我們可以確定的是，最大的責任者在于領導本身。在處理領導與員工關系中，領導是主動的，員工是被動的。領導疏遠了員工，員工也必然疏遠你；領導拉近了距離，員工也會拉近距離。所以，我們可以想見，問題肯定出在領導自己的身上。領導風格很大程度上決定了一家公司的文化氛圍。

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    因此，當陳朗感覺到這樣的疏離感時，首先要做的事情是反省自己，是否在日常工作中已經(jīng)與員工拉開了莫大的距離？如果是，他應該主動走進員工，增加溝通。管理中出現(xiàn)的問題，很大層面上是出在溝通上。曾經(jīng)有一個管理學家說過，如果一個經(jīng)營者聽不到來自員工的聲音，那么這家公司的文化就很危險了。必要的有效的溝通能夠傳遞心聲，更讓領導者能夠懂得換位思考。如果領導者對于自己的上級也是下屬的話，不妨從自己作為下屬的角度考慮希望什么樣的領導才能讓自己積極進取。“已所不欲，勿施于人。”

不要等價價值觀

    領導與員工關系處理的第二條黃金定律即“不要等價價值觀”。什么是等價價值觀呢？就是領導者將自身的價值觀等同于員工的價值觀，而要求員工按領導者的價值觀行事。這樣的表現(xiàn)最集中在加班問題上。比如筆者認識一家公司的兩位股東，他們兩個人為了公司業(yè)務發(fā)展，可以算得上嘔心瀝血，以公司為家了；甚至兩個人都離了婚，全身心撲在企業(yè)中。他們以此為榮，認為我老板都這么拼命了，你員工有什么理由不拼命；我老板每天都加班，你員工有什么理由不加班。筆者倒要試問一句：你老板都離了婚，是否員工也應該去離婚呢？很顯然這家企業(yè)的問題就在與此，老板的價值觀和員工的價值觀并沒有形成交叉，而老板又用自己的價值觀去等價了員工的價值觀。

    按照老板的理解，加班工作是為他們好，他們可以做更多的事情，就可以獲得更高的職位，就可以拿更多的薪水，就可以為他們所愛的人提供更多的東西。其實這作為老板的想法而言并沒有錯，尤其是對那些希望開創(chuàng)自己事業(yè)的人來講更加正確。但問題是并不是每個人都希望成為企業(yè)家，也不是每個人把金錢和地位做為衡量成功的唯一標準。

    希望別人按照自己的意愿去進行行為的選擇，實際上是一種價值觀等價的問題。人都有價值觀，而不同的人，其價值標準很可能是不同的。如果你以自己的價值觀去衡量其他人的行為，就可能會引起紛爭。不僅僅是老板，職業(yè)經(jīng)理人通常也是習慣以等價價值觀對待自己的下屬的。

    回到案例中的陳朗來說，他也帶著這一種以加班來衡量員工工作熱情的“經(jīng)理人情結(jié)”。加班本身可以說明問題，但它只是一個結(jié)果，追根溯本，還是員工“打工”心態(tài)的反映。因此，如何將員工個人發(fā)展融入到企業(yè)發(fā)展中來，使到上下同欲才是根本。經(jīng)理人應當克制自己讓員工加班的沖動，而是應當從為員工著想，如何才能提高工作效率？如何才能給予下屬更多的自由時間？如何才能制定更為人性化的管理措施以提高員工積極性？

    為自己的幸福而工作

    很多人可能會納悶，既要與員工保持距離，又不能以等價價值觀來對待員工，那么怎么樣才能激發(fā)員工的自主性與積極性呢？就有如案例中的郎內(nèi)科技公司的員工們，平淡似水、慵懶倦怠，穩(wěn)健有余、激情不足，只重結(jié)果、不重過程。

    真正的領導者應當讓員工喚醒自覺，“為自己的幸福而工作！”相信這是每一個經(jīng)理人所期盼的最終答案。讓員工為老板而拼命工作嗎？讓員工為企業(yè)而拼命工作嗎？讓員工為團隊而拼命工作嗎？讓員工為他人而拼命工作嗎？全都是假的。只有讓員工為自己而工作，才能真正煥發(fā)其真正的戰(zhàn)斗活力。脫離了這個宗旨，任何激勵都無法真正有效。圍繞這個宗旨，制定系統(tǒng)的激勵方案，才能使員工自我鞭策、主動而為。

    在本田公司的《本田哲學》中，其對待員工的態(tài)度就是希望員工不要為企業(yè)而犧牲自己，要為自己的幸福工作，這樣工作起來才會提高工作效率。員工和經(jīng)營者不同，經(jīng)營者非把企業(yè)當作自己的生死存亡來搞不可，可是員工也抱著這樣的想法來為企業(yè)服務就錯了。因為企業(yè)的存亡不在員工的犧牲精神上面，只要員工能在工作中享受自己的人生，企業(yè)就不會失敗。

    在象朗內(nèi)公司這樣的單純以結(jié)果為導向、以業(yè)績?yōu)閷�向的企業(yè)，事實上并不能一定達到高績效。其根本價值導向在于公司價值最大化，而忽略了員工自我發(fā)展的價值訴求。

    任何管理變革的背后必然是管理哲學的變革。如果陳朗沒有認識到這一點，而是盲目地進行其所謂的激活隊伍的變革，那么筆者可以肯定的是，最后郎內(nèi)還將是郎內(nèi)。要想在員工管理中達到“不待揚鞭自奮蹄”的理想效果，我們唯一的途徑就是塑造真正“以人為本”的企業(yè)文化--真正的以人為本就是使員工為自己的幸福而工作。

    綜觀整個情境案例，筆者感受最深的在于郎內(nèi)公司企業(yè)文化的“兩張皮”。從創(chuàng)辦人陳朗本身的管理理念而言，可以說較為超前；但從公司日常運營管理中，我們卻可以發(fā)現(xiàn)這些先進的理念卻沒有起到應有的效果。領導人的理念主張與員工的日常行為“兩張皮”。正如眾所周知的道理：企業(yè)文化不是老板文化。創(chuàng)業(yè)期企業(yè)文化如何從領導人的個人意志上升為組織共識，決定了企業(yè)文化的發(fā)展。而企業(yè)文化的創(chuàng)新變革，又必將推動企業(yè)管理走向一個新臺階。最后，我們可以發(fā)現(xiàn)，在新的文化變革之后，又必然創(chuàng)新了一種領導與員工關系的新的指導準則。

    [筆者為香港經(jīng)盛國際集團有限公司董事、經(jīng)盛管理咨詢（中國）有限公司總裁特別助理

     附《商界·中國商業(yè)評論》情境案例：陳朗的下午思緒