模仿成風(fēng) 主次顛倒 盲目擴張

　　小品牌模仿大品牌

　　企業(yè)間相互模仿是陶瓷行業(yè)不用說出的“秘密”。這不僅侵害了原創(chuàng)企業(yè)的利益，影響了行業(yè)的健康發(fā)展，而且也阻礙了模仿企業(yè)自身的發(fā)展。雖然在計劃經(jīng)濟時代和改革開放初期，模仿的確使很多企業(yè)嘗到了甜頭，大家或多或少都會賺一把。然而隨著改革開放的深入，模仿就并非保賺不賠了。因為國家、企業(yè)、創(chuàng)造者越來越重視保護知識產(chǎn)權(quán)了，模仿是要為之付出代價的。

　　模仿無非三種情況：小品牌模仿大品牌的產(chǎn)品，大品牌模仿小品牌的產(chǎn)品，同等品牌之間的產(chǎn)品模仿。

　　從營銷角度上說，小品牌模仿大品牌的產(chǎn)品顯然不夠明智。小品牌實力不大，缺少自主研發(fā)產(chǎn)品的費用，模仿大品牌的暢銷產(chǎn)品似乎是條捷徑�？墒�，從產(chǎn)品的規(guī)模生產(chǎn)上，小品牌無法跟大品牌比，也就決定了其模仿的產(chǎn)品成本要比大品牌的高；另外，終端品牌影響力小，兩個店內(nèi)放著同樣的產(chǎn)品，估計小品牌售價比大品牌低5%%~10%%仍沒有競爭力�？磥�，小品牌是*差異化經(jīng)營取勝，而模仿大品牌明擺著是找著挨揍。而大品牌模仿小品牌情況要好的多。大品牌的規(guī)模效益決定了產(chǎn)品成本低，加上良好的品牌影響力，模仿小品牌的產(chǎn)品倒很容易反客為主，搶走小品牌的市場。如果大品牌想滅掉一個小品牌，只要跟緊模仿它的產(chǎn)品，搶走它的市場就可以搞定。當(dāng)然，小品牌太個性，且追求的是小市場，大品牌盲目模仿的收益不會大，有可能還會給真正競爭對手可乘之機。至于同等品牌之間的模仿，是競爭的需要和必然，沒有什么大不了！

　　誤把配套當(dāng)主磚

　　近幾年，產(chǎn)品配套在終端銷售中越來越重要。特別是仿古磚產(chǎn)品，沒有好的產(chǎn)品配套，多好的磚也突不出效果，業(yè)績也就提不上去。很多企業(yè)都不惜投入較大的人力和財力，成立了專門的配套中心，針對自己的產(chǎn)品來設(shè)計開發(fā)配套產(chǎn)品，以實現(xiàn)產(chǎn)品在空間應(yīng)用中的最佳效果。其實，做配套產(chǎn)品的目的應(yīng)該是為了更好地銷售產(chǎn)品。銷售產(chǎn)品是主要的，做配套是促銷手段。但是，企業(yè)往往在做配套的過程中，沒有站在營銷的立場上考慮，結(jié)果成了為做配套而做配套。

　　配套產(chǎn)品的主要作用是幫主磚更好地完成居住空間的裝飾，是一種錦上添花的手段。目的是使空間變得更加漂亮，更能打動消費者的心，最終達(dá)到銷售主磚的目的。主磚是皮，配套是毛，做好配套固然重要，但做好主磚更重要，不然“皮之不存，毛將焉附”。

　　配套產(chǎn)品的身份就是配角。然而許多企業(yè)，卻把配套拿到很高的位置來看，甚至把其拿到主磚的地位來考慮，投入巨大人力和物力及研發(fā)成本搞配套開發(fā)。要知道企業(yè)的資源是有限的，如果在這方面花費精力太大，這無疑會影響主磚的開發(fā)設(shè)計，同時又加重了企業(yè)的整個生產(chǎn)成本。有相當(dāng)實力的企業(yè)，自己開發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)配套也未見得好，至于沒有實力的企業(yè)，這樣做就更得不償失了。本來實力就不雄厚，這樣一折騰，既分散了精力，主磚和配套產(chǎn)品都不好，也不能提高銷售業(yè)績，更無法帶來良好的經(jīng)濟效益。

　　其實，現(xiàn)在有不少專業(yè)生產(chǎn)配套產(chǎn)品的企業(yè)，完全可以交由他們開發(fā)配套設(shè)計，或者直接從專業(yè)企業(yè)購買配套產(chǎn)品，只要能配好主磚就可以了，無須管其花色獨特不獨特，款式新穎不新穎。只要主磚有競爭力，對消費者來說，并不在乎這個配套別的企業(yè)有沒有。畢竟這只是主磚的配飾，在整個購買的比重中不大。

　　盲目拓寬產(chǎn)品線

　　對于一個企業(yè)來說，產(chǎn)品線到底要多寬？應(yīng)該說，這取決于企業(yè)的整體市場銷售量和生產(chǎn)能力。事實上，這點大概是人人皆知的事，重要的是在日常操作中能否這樣操作，因為外力會影響人的思維整體性和嚴(yán)謹(jǐn)性。比如，一線市場的銷售人員，總希望自己企業(yè)的產(chǎn)品要款式全、規(guī)格多，給終端客戶更多的選擇空間，以此推動銷售額。當(dāng)然這對提高銷售的確是切實可行的方法。他們從終端回來，總是指出某某品牌的產(chǎn)品系列有多少，花色品種是多全，搭配出的空間有多美，給客戶選擇的機會有多大，不斷地向營銷老總和設(shè)計人員反映自己企業(yè)的產(chǎn)品單一，在市場上缺少競爭力。作為市場一線的業(yè)務(wù)員，崗位決定了他們不會考慮太多，只是從自身利益出發(fā)考慮問題，從來不會去想自己企業(yè)與別的企業(yè)在規(guī)模上有沒可比性，在銷售上有沒有可比性，惟一的要求就是希望企業(yè)提供足夠多的產(chǎn)品，或多或少會提高自己的銷售業(yè)績�？墒�，他提高的那點銷售業(yè)績，與公司為此付出的代價大多時候是成反比的。

　　企業(yè)的最終目標(biāo)是健康發(fā)展和持續(xù)的獲利能力，拓寬產(chǎn)品線不僅要提高銷售，還必須有利于整個企業(yè)的市場運營和利潤。遇到這種情況，營銷老總和負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計、規(guī)劃的人能夠保持冷靜，不被外力所左右就至關(guān)重要。假如產(chǎn)能小，較寬的產(chǎn)品線就會導(dǎo)致生產(chǎn)線經(jīng)常轉(zhuǎn)產(chǎn)，影響正常的生產(chǎn)效率，增加生產(chǎn)成本；而銷售額不能相應(yīng)地增長，哪怕生產(chǎn)能力允許，加一款產(chǎn)品線，隨著帶來的是一款產(chǎn)品的庫存，還有流動資金的占用。

　　因此，這就需要營銷老總想清楚：什么是自己企業(yè)能做的？什么是該做的？什么是不該做的？特別是產(chǎn)品設(shè)計規(guī)劃設(shè)計師，更要清楚自己的市場銷售能力和企業(yè)的生產(chǎn)能力，否則他無法規(guī)劃好企業(yè)的產(chǎn)品線，更不能對自己的產(chǎn)品線進行合理的整合，也無法提高產(chǎn)品線的整體競爭力。佚名