有弊

    絕大多數企業(yè)缺乏自建渠道的實力和能力

    李政權 渠道及弱勢品牌營銷專家

    自建渠道能增加企業(yè)對渠道的控制力，能使企業(yè)繞過超級終端和中間商，令他們無法盤剝企業(yè)的銷售利潤，這種說法當然沒錯，但是，這種認識并不全面。廠家自建銷售網絡雖能更有效地掌控市場，但其前期投入非常高昂，對公司的管理也提出了更高的要求，另外，后期維護費用亦是一筆相當大的開支。只有像格力這樣財大氣粗、有眾多經銷商做后盾的廠商，才更適合采用這樣的手段，對絕大多數廠商特別是中小企業(yè)來說，自建渠道弊大于利。

    自建渠道會削弱企業(yè)競爭力

    實質上，絕大多數企業(yè)都缺乏自建渠道和管理渠道的實力和能力。對這些企業(yè)來說，拋開大賣場等現代渠道來自建渠道，無異于拆掉自家的“長板”去補“短板”，只能把自己越補越“短”。有些企業(yè)資金非常有限，在產品上投入一點，在渠道上投入一點，在營運上再投入一點，結果什么都得不到重點照顧。有些企業(yè)根本沒有搞清楚自己的競爭力在什么地方，就去自建渠道，不能將自己最優(yōu)勢的資源集中在最擅長的地方，反而使自己最在行最強勢的業(yè)務得不到進一步強化，削弱了企業(yè)的競爭力。另外，自建渠道要增加大量的人力和銷售成本，使企業(yè)成本居高不下。絲寶就是一個很典型的案例。為了和寶潔公司的產品在中國市場競爭，絲寶集團就采用了自建渠道精耕細作市場的方式，產品銷售鏈非常龐大。到目前為止，它的成本仍高達銷售額的30%以上。眾多中小企業(yè)根本沒有絲寶這樣的實力，承受不起自建渠道的高昂成本。

    自建渠道浪費渠道資源

    俗話說，行業(yè)有分工，術業(yè)有專攻。渠道資源一抓一大把，對于并不擅長渠道運作的企業(yè)來說，如果你還要搞重復建設，與專業(yè)的渠道商去競爭，難度可想而知。很多企業(yè)主可能會想當然地認為，渠道控制力加強，不讓超級終端盤剝了，企業(yè)能省下一大筆錢。可事實上，假如你進了家樂福，一年可以銷售200萬元，利潤只有5000元，自建渠道后，你有可能連5000元都賺不到。一方面，不進主渠道，銷售額會受到很大的影響，利潤總額也自然會受到波及；另一方面，通過自建渠道而獲得的利潤，有可能用在人工成本的增加上，用在鋪貨上，用在終端的維護上，用在渠道的管理上，同時，本來可以讓渠道商先行墊付的一大筆終端要約成本，現在也需要自己直接現付。很多企業(yè)的老板甚至沒有厲害的銷售人員賺得多，也是不爭的事實。我所熟悉的一個企業(yè)，一年有5000萬元的銷售額，卻虧損200多萬元，但是，這個企業(yè)的大區(qū)經理卻可能通過各種手段，每年有上百萬元的收入。由此可見，渠道運作的風險也是相當大的，這與渠道管理人員的能力和素質有很大的關系。

    有一家做小食品的企業(yè)，當家樂福、沃爾瑪剛剛登陸中國時，其產品就進了這些大賣場。做了幾年后，老板發(fā)現，自己拼死拼活地苦干，卻沒有多少利潤，于是決定自建銷售渠道。他召募了一大批終端人員跑店、掃街，還增加了很多銷售網點，企業(yè)效益卻不斷下滑。經過深刻反思后，他終于明白：自己的產品更適合在超級終端銷售，街頭巷尾的雜貨店并非自己的主渠道。在現代渠道鋪貨時，他有能力和精力對其進行很精細的服務，自建渠道后，對渠道的維護能力卻跟不上，致使產品的價格體系非常亂。另外，企業(yè)的人力資源儲備及人員技能都達不到自建渠道的要求—— 以前的銷售人員主要是做現代渠道的，他們習慣于與家樂福、沃爾瑪等超級終端打交道，現在讓他們去與夫妻老婆店打交道，他們無法適應。

    如果一個企業(yè)老板無視自建渠道的種種弊端，非要一意孤行自建渠道，那么，有四點需要他細細思量：第一，他要認真地問問自己，有沒有能力建設和管理渠道？第二，它營渠道是否完善，自己是否非得自建渠道？第三，自己的產品、企業(yè)和品牌對社會資源的整合能力如何？第四，目前整個渠道建設的主旋律和發(fā)展趨勢是什么？在家電、日化等產品領域，現代渠道已經占據了絕對的主導地位，從事這些行業(yè)的企業(yè)，如果拋開現代渠道去搞自建，很多時候會得不償失。