伐交之道：整合經(jīng)銷商 伐交面對的是經(jīng)銷商，也就是產(chǎn)品的第一個“市場接生者”，無論這個“接生者”是外（貿(mào)易公司）或是內(nèi)（直營公司），其方法都是一樣的。一個不能處理與外部合作伙伴關(guān)系的企業(yè)，同樣不能處理直營公司里的員工關(guān)系。
整合經(jīng)銷商資源的伐交之道只有三種方法：
1.選擇渠道模式：
從A到E五種分銷模式體現(xiàn)著廠家介入渠道管理的深淺程度，也意味著渠道掌控力的強弱。模式A及B是典型的利用經(jīng)銷商資源的分銷類型，然而獨家經(jīng)銷出現(xiàn)的客大欺店、不守規(guī)則等現(xiàn)象，在多家經(jīng)銷模式里仍然會出現(xiàn)，而且可能比獨家經(jīng)銷更難處理。模式C及D里配送商或分銷商除了擔(dān)負(fù)貨款、物流的職能以外，銷售管理、市場開發(fā)、推廣的職能完全由廠家業(yè)務(wù)人員掌控。模式E則是廠家直接面向終端的直銷方式。
2.建立在規(guī)則之上的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。
廠方無論是在總經(jīng)銷商、多家經(jīng)銷商、配送商、分銷商都應(yīng)該本著同樣的原則，廠家只所以要采取不同的分銷模式根本在于達成對市場的掌控，拆分總經(jīng)銷商的原因無非是有些策略在其他分銷模式下更容易落實，如此而已。
所謂的規(guī)則就是合同。經(jīng)銷商合同是廠商關(guān)系的唯一準(zhǔn)繩，雙方都必須保證在合同規(guī)則下的誠信合作。只有如此，一個戰(zhàn)略伙伴關(guān)系才得以建立。而如果因為是格式合同，就需要時拿出來，不需要時束之高閣，熱衷于搞一些“厚黑手法”、暗箱操作，這樣是無法保證有穩(wěn)定的合作關(guān)系的。
3.建立在市場目標(biāo)下的溝通機制。
廠商溝通有很多理論、技巧，但核心必須也只能是對市場目標(biāo)的認(rèn)同！只有在共同的市場目標(biāo)下，雙方的溝通才具有實戰(zhàn)性，而不是搞“吃吃喝喝”那一套。明確市場目標(biāo)的好處是合作從開始就有一個明確的未來，雙方都是圍繞著達到市場目標(biāo)尋找解決方法，可以避免無謂的爭執(zhí)。如果雙方在市場目標(biāo)上無法達成一致意見，那就不如趁早分道揚鑣。
伐兵之道：封閉渠道 經(jīng)銷商也好，分銷商也好，配送商也好，廠家用了很多“胡蘿卜加大棒”的措施來實現(xiàn)對其的管控：專銷制度、返利、市場質(zhì)量考核、協(xié)銷架空等，但這些都不能真正讓這些商人們變得規(guī)矩。娃哈哈的所謂封閉式經(jīng)銷通路模式，采用無休止占用經(jīng)銷商資金及庫存的操作手法，背后是經(jīng)銷商的頻繁更換，在出現(xiàn)銷量下滑時就是“樹倒猢猻散”。
經(jīng)銷商是廠方直接交易的對象，然而將操作重心放在對經(jīng)銷商的控制、管理上，只是過去粗放營銷時代的作風(fēng)，在渠道終端已經(jīng)不可阻擋地成為現(xiàn)代商品流通主動脈的新現(xiàn)實面前，加強對經(jīng)銷商的管理和控制實際就是無休止地為各種費用爭執(zhí)扯皮。
封閉渠道主要有如下兩個內(nèi)容：
1.以終端點的完全覆蓋為核心設(shè)計分銷模式。
在此要確立的原則是：必須將獲取終端點的全品相鋪貨及陳列列為產(chǎn)品推廣的第一項費用預(yù)算，而不是傳統(tǒng)的廣告、經(jīng)銷商進貨獎勵、進貨贈（禮）品等。完成渠道全覆蓋是一個過程，持續(xù)時間在30天至90天之間，終端進入的策略及程序是產(chǎn)品推廣的首務(wù)。
2.經(jīng)銷商職能配送化。
無論何種類型的經(jīng)銷商，獲取產(chǎn)品經(jīng)銷權(quán)的條件首先是履行以下四項職能：資金、配送、庫存、客情；象推廣、服務(wù)、信息三項職能應(yīng)由廠家與經(jīng)銷商共同建立一個管理平臺。這樣雙方的職責(zé)就界定得比較清楚，為共同合作開發(fā)市嘗抗擊競爭奠定堅實基矗建立上述分銷系統(tǒng)是銷售的核心工作，這種“以終為始”的逆向作業(yè)思想，是實現(xiàn)渠道推動力的根本途徑。封閉渠道的概念是指產(chǎn)品的銷售流向完全可控、建立自己品牌的物流系統(tǒng)（由廠家至消費者的全過程）管控平臺，而不是對競爭品牌的封鎖。這種渠道體系是實現(xiàn)產(chǎn)品銷售的前提。
在這里會發(fā)生以下費用：進店費、陳列費、首單獎勵、客情費、協(xié)銷人員費用等。經(jīng)銷商是否經(jīng)營別的產(chǎn)品并不是問題的核心，關(guān)鍵是經(jīng)銷商對本品牌投入必須的資金、人力、熱情，一切以產(chǎn)品在市場的銷售額、占有率為依歸。無論是銷售人員、合作伙伴還是管理人員，對于目標(biāo)達成共識，自然可以減少促銷費用投入的盲目性。
攻城之道：營造強勢終端 除了直接面向消費者的“直銷”以外，任何產(chǎn)品的銷量最終來自于終端，尤其是現(xiàn)代流通終端：大型商超（K/A店）、連鎖超市、便利連鎖店等，而對低值快速消費品來說，傳統(tǒng)士多店（夫妻老婆店/食雜店）也是快速展示產(chǎn)品的窗口。因此，在上述終端里快速達成并保持高鋪貨率是打通渠道的關(guān)鍵。
制造強勢終端的方法有以下幾類：
1、貨品陳列：貨架及地堆、端架陳列；2、特價或捆綁銷售；3、理貨員及導(dǎo)購員；4、海報或印花券；5、節(jié)慶日店外主題展售活動。
所謂的強勢一方面是反映產(chǎn)品銷售的速度，另一方面則是產(chǎn)品推廣活動的連續(xù)性、特色化。如舒蕾洗發(fā)水不過是將導(dǎo)購員作為KA賣場銷售的常規(guī)戰(zhàn)術(shù)武器，竟演變?yōu)檫B篇累牘的“終端攔截”理論。實際上，舒蕾或絲寶集團砸下的廣告費從費用比例來說，未必比寶潔的洗發(fā)水品牌少。是強勢的銷售帶來強勢的終端，而不是相反。
未來的終端戰(zhàn)斗，其成本可能比廣告費用要大，而其效果卻可能會下降。當(dāng)年創(chuàng)維的總經(jīng)理楊東文曾感慨說，每個月簽1000萬元的人員工資簽得手軟，而以渠道領(lǐng)先的TCL則悄悄地進行瘦身運動，所有的啤酒企業(yè)在完成區(qū)域市場整合（收購競爭對手）后，馬上就會減少促銷小姐的數(shù)量、減少開蓋有獎銷售的頻次甚至取消。
終端攔截策略模式，并非未來銷售競爭的趨勢，實際上是不得已而為之的曲線成長路線，其誕生并取得成功恰恰是策略性渠道思想的體現(xiàn)（在策略得當(dāng)?shù)那闆r下，簡單普通的促銷手法也可以取得不俗的效果）。但必須明白，當(dāng)終端促銷形成對壘式競爭的狀態(tài)，就不會再有贏家，而是一場資源消耗戰(zhàn)，進行的時間越長、就越危險！認(rèn)識到所謂低成本的終端攔截正在發(fā)生的變異，就更加清楚地折射出策略性渠道行銷的現(xiàn)實意義與價值。
從早期的會展招商、廣告招商到爭奪二批、深度分銷，再到今天的終端制勝、KA為王，這些都是市場結(jié)構(gòu)與競爭形勢變化下的產(chǎn)物，其作為方法并沒有永恒的意義，而且市場的變化同樣會催生新的銷售渠道模式及方法。
因此，沒有永遠(yuǎn)有效的方法，只有驅(qū)動方法的策略思想是達成有效渠道突破的永恒法則�。ㄗ髡撸菏焚t龍）
