臺塑集團是如何取得如此巨大的成就？這樣龐大的集團是如何組織實施，又是如何進行組織和管理呢？

    臺塑之所以能夠成功，關(guān)鍵在于臺塑集團的締造者，在臺灣被稱為“經(jīng)營之神”的王永慶在臺塑持之以恒地推行一套攻無不克，戰(zhàn)無不勝，極其完善的“臺塑管理模式”。

    什么是“臺塑管理模式”？王永慶比喻說，以一棵樹為例，樹的上面有樹干枝葉，下面有根，根中有大根與中根，連接中根的還有很多細根。樹的生長是靠細根吸收養(yǎng)分，經(jīng)中根、大根而到整棵樹，才能長得枝葉茂盛。而人們注意的，往往只是茂盛的枝葉，而忽略了看不見的根部。王水慶認為，經(jīng)營企業(yè)應(yīng)和樹有細根一樣，必須從最容易忽略的根源著手，才能理出頭緒，使事務(wù)的管理趨于合理化。臺塑管理模式的最大特色就是“只求根本，不問結(jié)果”的求本精神。

    讓我們循著臺塑集團的發(fā)展軌跡，來看一下臺塑企業(yè)是如何在追求管理合理化的過程中不斷地成長，臺塑集團管理模式是如何在追求管理合理化的過程中不斷地成熟。

    臺塑集團管理機制的發(fā)展過程大致是這樣的：在1967年以前，當時集團主要是以臺塑、南亞、新茂木業(yè)三家核心子公司為發(fā)展重心，集團主要由領(lǐng)導(dǎo)人王永慶來主導(dǎo)監(jiān)督與協(xié)調(diào)，并無正式的集團管理制度與組織。到了1968年，此時集團規(guī)模擴大，子公司間業(yè)務(wù)關(guān)系漸趨復(fù)雜，需要建立較正式的協(xié)商與管理制度，臺塑成立集團總管理處來對子公司進行監(jiān)督、控制并提供專業(yè)服務(wù)。

    1970年，由于臺化建廠規(guī)模龐大，組織及產(chǎn)品復(fù)雜，管理又未能走上軌道，造成連年虧損。但是這一切，外界并不了解。王永慶讓其弟弟王永在前往臺化進行整頓。

    王永在經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)：臺化生產(chǎn)化纖毛毯所用的是縲縈棉，生產(chǎn)縲縈棉的原料是來自山區(qū)林場的枝梢殘材。從原料到成品，分別成立十幾個工廠。每個工廠負責一道工序，廠與廠之間銜接緊密，連續(xù)性強。本來，這種生產(chǎn)方式非常符合大生產(chǎn)的要求，但是，由于各廠都沒有獨立計算成本，對于上一道工序的產(chǎn)品，不論成本高與低，質(zhì)量好與壞，統(tǒng)統(tǒng)照單全收，于是成本層層累積轉(zhuǎn)移，造成了公司虧損累累。沒有人對此事負責，沒有人知道應(yīng)該負什么責任，也沒有依據(jù)可以追究誰負什么責任，導(dǎo)致這種結(jié)局的根源在于沒有健全的管理制度。

    王永在了解情況時，各廠的主管都堅持說自己單位是賺錢的，氣得王永在沖著那些主管說：“大家都說賺錢，事實上公司在虧錢，難道錢是我拿去了？”王永在急得不知從何下手。

    為此，王永慶把有著多年會計經(jīng)驗的伍朝煌從南亞會計處調(diào)至臺化會計處，負責建立“責任中心”制度。“責任中心”制度即“利潤中心”制度，也就是發(fā)揮會計功能，為各單位核算成本。

    伍朝煌帶領(lǐng)臺化會計處的職員，用了整整3個月時間，為各廠核算了盈虧情況。伍朝煌把結(jié)果制成報表，在報表中，盈利的廠用黑字，虧損的廠用紅字。結(jié)果自然是紅多黑少。

    報表完成，王永在馬上打電話把虧損廠的廠長訓(xùn)了一頓。由于當時各廠廠長以及事業(yè)部門的經(jīng)理都未得到有關(guān)資料，雖然挨了王總經(jīng)理的訓(xùn)，還茫然不知何故。

    此后，各單位的主管廠長紛紛主動去了解會計資料的來龍去脈，對于本廠的成本給予高度的重視。紅字的單位千方百計降低成本，力求把紅字改成黑字；黑字的單位則再接再厲，再求進步。一時間，臺化出現(xiàn)了你追我趕，熱火朝天的氣象。不到幾個月的時間，臺化業(yè)績就扭虧為盈。

    臺化事件使王永慶認識到幕僚的重要性，同時如果沒有健全的管理制度，企業(yè)最終就會走向滅亡。從那時候起，王永慶在臺塑集團著手建立一套完善的幕僚管理制度。

    1973年1月，臺塑企業(yè)正式開始成立參謀系統(tǒng)（也稱為幕僚系統(tǒng)），并使之與行政系統(tǒng)分開，目的在于長期性地推動管理改善工作。臺塑的參謀系統(tǒng)是由各關(guān)系企業(yè)成立總管理處總經(jīng)理室，各公司成立總經(jīng)理室，各事業(yè)部門成立經(jīng)理室，各工廠成立廠務(wù)室，各室參謀人員連成一個系統(tǒng)，在工作機能上，下級參謀要服從上級參謀的指揮和監(jiān)督。1982年迄今，重點工作在于提高總管理處的效率，并將業(yè)務(wù)全面計算機化。臺塑集團為了建立最適宜的管理制度，曾數(shù)次對總管理處組織進行修正與調(diào)整。

    負責此龐大集團日常運營工作的是臺塑集團總管理處，據(jù)臺塑公關(guān)部門提供的資料，總管理處的參謀人數(shù)總計高達一千三百多人，集團內(nèi)部的檢核跟催、原物料采購、資金調(diào)度、工程營建、出口、發(fā)包等核心工作，統(tǒng)一由總管理處統(tǒng)籌運作，集團子公司只需專注于生產(chǎn)制造，大部份的重要權(quán)力由總管理處全攬。

    臺塑的總管理處采用中央集權(quán)式的管理制度。之所以成立總管理處，是因為采取中央集權(quán)制，必須設(shè)立一個運籌帷幄的指揮中心，以控制下面的16個事業(yè)單位。臺塑關(guān)系企業(yè)從事多元化經(jīng)營，有許多共同性事務(wù)，因此，采取集中管理，不但可以大量減少人員，而且效率也會提高。

    臺塑集團的總管理處基本上可分為總經(jīng)理室與共同服務(wù)部門兩大類。