“做品類第一”，是“品類設計的起步”，品類打造的第二步是什么呢？

    是引爆品類。要找到品類爆發(fā)的臨界點，讓品類在短期內迅速達到它的沸點、閥限；就象煮開水一樣，品類設計只是把好水盛在了壺里，下一步，你是用5分鐘把它迅速燒到100度，還是用2天把它燒到100度？這是個大問題。

    市場瞬息萬變，機會轉瞬即逝，時間就是最大的成本，市場必須快速突破。此時，不能戀戰(zhàn)，戀戰(zhàn)就等于失敗。因此，5分鐘甚至1分鐘就把水燒開，是我們打造品類的最佳選擇。

    那么，如何才能迅速地把品類引爆呢？

    “快速突破”，立足于品類，品類就是炸藥，品類資源就是引線，除此之外，我們要集中資源，快速把它點火引爆。

    第一、單品突破，一劍封喉

    在品類上市之初，產品線組合方面，貴精不貴多，患多不患精。要充分利用單品突破的威力，即要充分利用拳頭產品帶來的沖擊效應，來迅速切開市場。

    首先，在進入市場之初，由于消費者基礎比較薄弱，企業(yè)的品牌影響力和號召力還未建立，往往沒有能力同時運作“多產品、多渠道”，否則會導致營銷資源與精力的分散，從而導致任何一款產品都不能上量，也不能形成熱銷局面和區(qū)域競爭強勢。

    因此，有效的方法是，一般會選擇以一個核心產品（或產品系列）進入市場。該核心產品（或產品系列）是比較成熟、高性價比的基本型產品，可把它作為拳頭產品，把這一單品做成區(qū)域內熱銷的精品，形成“單品突破”，在區(qū)域內形成消費者的良好口碑，提升品牌形象，減少企業(yè)的營銷投入，而最大的利益在于單品突破后，可帶動后續(xù)的產品跟進銷售。

    同時，由于資源有限和隊伍運作能力等方面的原因，在產品定位和品牌定位上也適宜于選擇一個相對精準的定位，通過資源的集中、整合，力求在局部市場或某細分市場上取得市場領先地位。

    正如在策劃“紅了網絡餅干”時，采取的就是利用“網絡飯飯”這一單品去切開市場，求提升品牌形象，打開市場銷路；同時，利用“茶葉餅干”隨后跟進，去求量。

    第二、集中資源，快速突破

    什么樣的市場份額，才能算是安全的。我們認為，在市場上，你就得做到八個字，就是讓對手“高不可攀，望而生畏”。

    首先，你要在市場上做到品類第一；其次，你要比第二名份額高一倍。到此時，你才能說是安全的。

    上市之初，如何才能做得到呢？

    那就需要學會合理調配資源。

    雅客V9在上市之初，首先是進行強勢媒體傳播，在過去他們是霰彈打鳥，當時雅客十年加起來廣告?zhèn)鞑ブ换��?00萬，現(xiàn)在一下子把近3000萬廣告費投在央視，建立起了行業(yè)的聲音門檻，建立起了品牌的高定位。

    現(xiàn)在大部分企業(yè)在配置資源方面，已經習慣了三種慣性模式。第一，按現(xiàn)有銷量配置資源；第二，銷售包干制；第三，單純依靠經銷商。

    這三種模式一旦成為慣性思維，那么，企業(yè)要快速突破就很難。突破就是要突破慣性思維，打破慣性的資源配置方式，把資源重新組合，重新來過。就好象你手中有10張牌，你是把10張牌分散到10個市場上去，還是先把10張牌集中到1個市場上去，哪一個效果更好呢？我們認為，無疑是后者更能突破市場。

    首先，一般的企業(yè)都是按現(xiàn)在的銷量配置資源。比方說一個縣銷售20噸，目前的銷售是3噸，你派多少人？按一般的操作方法，一個人管三個縣。如果這樣操作，你會發(fā)現(xiàn)每個縣銷量永遠維持在三噸左右。

    怎么配置資源？假設我設定的目標是20、30噸，現(xiàn)在的目標就3噸，是按3噸配置人員還是按20、30配置？

    我們認為，當然先是按30噸來配置資源。從上市開始，我們就派出30個業(yè)務員，集中開發(fā)該市場。因為有30個人在那里做工作，在精耕細作。過不了一兩個月，市場就快速做起來了。

    但是做起來了以后，我們又馬上把大部分人撤回來，去開發(fā)別的市場，只留1到2個人去做市場的維護工作。

    也就是說，一般的企業(yè)采取的，都是按銷量配置人員的方式，哪個市場銷量越大，放的人越多，哪個市場銷量越小，放的人越少，這是絕對錯誤的。

    恰恰相反，我們應該按照相反的方法去分配人員，所以憑慣性營銷是錯的。

    雅客當初是這樣配置資源的：為了快速啟動市場，雅客認為網絡的更新勢在必行，完善網絡和建立服務團隊，速度是最關鍵的。以前全公司及所有分公司的職員，營銷部分只有200多人，現(xiàn)在突然加到610多個人，這個數(shù)字一直在上升，整個增加出來的這400個人的培訓，也是在7月份，一個月之內，全部實現(xiàn)。

    雅客公司謙虛地認為自己笨，笨就要跑得快一點，他們有一個計算時間的模式，在晉江這個地方，可以說晚上十點，樓上一個廣告牌要更換，半夜十二點這個廣告牌就更換上去了。這就是速度。

    其次，現(xiàn)在大部分企業(yè)采用銷售包干制。包干制相當于能人模式，你找?guī)讉�高手，把市場交給他，你不用管了，他自己就能夠做起來。你可以多給他點錢。

    所以我們很多人認為我這個企業(yè)做不大是因為我們手下的能人太少，我們認為恰恰是錯誤的，恰恰是你手下還有幾個能人，如果手下沒有一個能人，你就好做了，因為你不再依賴個人，依賴的是一個團隊。

    如果一個人是龍，加起來是蟲，你這個企業(yè)就做不大。相反你要找一個人是蟲，加起來是龍，那企業(yè)就能快速做大。也就是說，團隊里雖然個個都很平凡，但大家合到一起，就成為一個很可怕的團隊了。

    再次，快速突破市場，也不能單純的依靠經銷商去做市場，而一定是廠商推著經銷商共同做市場。