⑤公司內各業(yè)務單元活動共享。
⑥一體化或外包。
⑦與先動者的優(yōu)劣勢相關的時機因素。有時候，市場上的先動者能夠比后來者以更低的成本建立和維持其品牌聲譽。而有時候，特別是技術發(fā)展很快的時候，設備或技術的隨后購買者往往會受益，因為所安裝的設備是第二代或第三代的產品，價格反而會便宜一些，運作效率還會高一些。
⑧生產能力利用率。生產能力的利用率的提高可以使得承擔折舊和其他固定費用的生產量擴大，從而降低單位固定成本。
⑨戰(zhàn)略選擇和經營運作決策。下列的各種管理決策可以使得公司的成本降低或者上升：提高或減少產品和產品種類的數量；增加或減少為顧客提供的服務；使產品的性能或質量的特色增加或減少；比競爭對手支付更高或更低工資和附加福利；增加或減少渠道的數量；延長或縮短給客戶的送貨時間；比競爭對手更加重視或不重視利用激勵性補償；提高或降低購入材料的規(guī)格。
管理者如果想要獲得低成本領導地位，他們就必須深入地理解上述的9種驅動因素是如何推動價值鏈中的各項活動成本的。例如：盡管中國的勞動力成本相當于日本的1/20，為什么2003年佳能公司將部分業(yè)務從中國回遷日本？主要原因是大規(guī)模全自動生產線的使用降低了成本，使得產品更便宜。此外，因為運輸的原因，佳能公司傳統的原材料或零部件由日本提供，在中國組裝或加工的制成品再運回日本銷售的兩頭在外方式阻礙了發(fā)展速度，因此佳能進行戰(zhàn)略調整：從中國生產到日本銷售改變?yōu)槿毡旧a—日本銷售和中國生產—中國銷售，這些做法都從控制成本驅動因素方面使得佳能公司獲得了低成本領先的競爭優(yōu)勢。
企業(yè)如何通過改造價值鏈的結構來獲得成本優(yōu)勢呢？其最主要的方式包括：①簡化產品設計，利用計算機輔助設計技術、減少零部件，將各種模型和款式的零配件標準化，轉向“易于制造”的設計方式。②削減產品或服務的附加，只提供基本的、無附加的產品或服務，從而削減多用途的特色和選擇。③轉向更簡單的、資本密集度更低的，或者更簡便、更靈活的技術過程(計算機輔助設計和制造，既能夠實現低成本效率，又能夠實現產品定制性的柔性制造系統)。④尋找各種途徑來避免使用高成本的原材料和零部件。⑤使用“直接到達最終用戶”的銷售策略，從而削減由于中間商而產生的成本費用。⑥將各種設施重新布置在更靠近供應商和消費者的地方，以減少入廠和出廠成本。⑦拋棄那種“定制式營銷”的經營方式，將核心集中在有限的產品或服務之上，以消除產品或服務中的各種變形所帶來的活動和成本。⑧再造和更新業(yè)務流程，從而統一和聯合一些工作步驟，去掉附加值很低的活動。⑨利用電子通信技術減少筆頭工作，減少打印和復印成本，通過電子郵件加快通信，通過電視會議減少差旅成本，通過公司的內部網絡來傳播信息，通過網址和網頁同顧客建立聯系。
例如：戴爾計算機公司就是改造個人計算機的制造和營銷價值鏈的先驅。在戴爾之前，絕大多數的個人計算機生產商都是進行大批量的生產，然后將產品通過獨立的特約經銷商和分銷商進行銷售。但是，戴爾計算機公司卻直接把產品銷售給客戶，顧客一發(fā)出訂單，公司就生產訂單上的產品，并在接到訂單之后的幾天之內將產品裝運給客戶。事實證明，戴爾公司的價值鏈方式在計算機行業(yè)產品的壽命周期“轉瞬即逝”(幾乎要不了幾個月就會出現帶有更快的芯片和新特色的機型)的情況之下很有成本有效性。戴爾公司的這種按照訂單生產的戰(zhàn)略可以使得戴爾公司能夠避免錯誤地判斷公司各種機型的需求，從而避免背負過時很快的零配件和成品存貨；同時，它的直銷戰(zhàn)略將特約經銷商和分銷商的成本和利潤從價值鏈中剔除了。
除此之外，實施低成本戰(zhàn)略的企業(yè)還應該著力培養(yǎng)低成本的企業(yè)文化。一粥一飯，常思來之不易；一絲一縷，恒念物力維艱；小數怕加，大數怕減等等。把類似的理念貫徹到員工中去，形成員工的共享價值觀，就會有更多降低成本的途徑。例如，復印紙兩面用，像在自己家一樣使用水電，水用兩次以后再進入下水道。如果低成本理念成為每個員工的思想，就會有豐富多彩的低成本行為發(fā)生，從而給公司帶來相對于競爭對手更持久的成本優(yōu)勢。
