遭遇事無巨細(xì)喜歡溝通的下屬，經(jīng)理人需要耐心糾正。
“我覺得無法忍受了。”林寧手下有位很能干的下屬，進(jìn)公司短短一年多時(shí)間，就實(shí)現(xiàn)了上千萬的銷售業(yè)績(jī)，這在林寧所從事的管線閥門銷售行業(yè)內(nèi)幾乎算是奇跡，林寧為招得這樣一名部下感到欣慰。但同時(shí)讓林寧反感的是，他的這名部下過于喜歡溝通，無論大事小情總要找與林寧商討，而且不分時(shí)間場(chǎng)合，只要林寧出現(xiàn)，就會(huì)喋喋不休地說個(gè)沒完。
“他是那種有上進(jìn)心的員工，與我溝通的目的無非是想套近乎，以以期得到提拔。”林寧感到很無奈，“現(xiàn)在這種溝通成了我每天的"必修課"，占用我大量的時(shí)間，已經(jīng)嚴(yán)重影響到我正常的工作了，但他是公司的骨干，我又不希望因此而打消他的積極性。”
同樣感到郁悶的還不止林寧一人，世紀(jì)鼎點(diǎn)設(shè)計(jì)公司總經(jīng)理張緯寧也遇到了同樣難題。“這名員工事無巨細(xì)都要我?guī)退鳇c(diǎn)子拿主意，久而久之我倒成了他的下屬，而他則像個(gè)無事人似的。”
兩位管理者到底怎么做才能解決他們的困惑呢？本期圓桌討論邀請(qǐng)了普爾斯馬特中國(guó)HR總監(jiān)章義伍，西門子醫(yī)療系統(tǒng)集團(tuán)代理業(yè)務(wù)市場(chǎng)經(jīng)理羅丹，北京動(dòng)力未來科技有限公司常務(wù)副總經(jīng)理金衛(wèi)東和北京某日資企業(yè)副總裁江尚來探討這個(gè)問題。
管理者應(yīng)學(xué)會(huì)在自身找原因
培訓(xùn)專家章義伍
從員工的性格來分析，這名員工的個(gè)性特征非常清晰，是典型的信息者，天生的交流家，個(gè)性外向，對(duì)周圍環(huán)境的變化特別敏感。通常這類員工能夠?yàn)楣編砘钴S的氛圍。但從另一個(gè)角度講，因?yàn)樗?ldquo;交流”這方面的特征比一般人更為明顯，所以多少有些“婆婆嘴”之嫌。
這類員工如果用得好，會(huì)成為員工當(dāng)中很好的氣氛調(diào)節(jié)劑。為什么案例中的上司林寧會(huì)如此反感呢？一種可能的原因是林寧的角色特性與這位下屬有很大的反差，林有可能是那種內(nèi)向型的人，喜歡安靜。如果換一位和這位下屬有相同個(gè)性的經(jīng)理，或許他們會(huì)很容易相處。所以一個(gè)人的缺點(diǎn)在另一個(gè)人看來或許就是優(yōu)點(diǎn)。
我們必須搞清楚下屬和上司頻繁交流的動(dòng)機(jī)。如果案例中的員工不斷找機(jī)會(huì)與上司交流，使為了個(gè)人的升遷，那么上司就不能把“婆婆嘴”歸結(jié)為是個(gè)性問題了。果真如此的話，我認(rèn)為企業(yè)的升遷機(jī)制和文化有問題，給員工造成了某種錯(cuò)覺。就企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說，應(yīng)該給每個(gè)人提供明確的信息：升遷的依據(jù)是什么？是能力，是潛力，是績(jī)效。而不是什么“拍領(lǐng)導(dǎo)的馬屁”。
就以上案例，我的建議是：
領(lǐng)導(dǎo)者在用人方面，要放在大環(huán)境下去看，學(xué)會(huì)用人之長(zhǎng)，容人之短。把人的優(yōu)點(diǎn)釋放出來，充分發(fā)揮員工特長(zhǎng)的一面，比如案例中的下屬就很適合與大客戶交流，并取得了不俗的業(yè)績(jī)。
上司為避免下屬過多的打擾，可采取確定溝通時(shí)間的方法，比如每天的某個(gè)時(shí)段專門用來溝通，其它時(shí)間可以在門上貼出“請(qǐng)勿打擾”的提示牌。我在公司上班時(shí)通常規(guī)定每周的某一天用來與員工溝通，叫“溝通日”制度，并且限定每次的談話時(shí)間，時(shí)間一到，下一位等待談話的員工就會(huì)準(zhǔn)時(shí)敲門。
如果下屬?zèng)]完沒了地找上司溝通并達(dá)到病態(tài)程度，那就有必要進(jìn)行校正。如果下屬與上司是這樣溝通，那么勢(shì)他可能和客戶也是這樣溝通，這樣下去會(huì)令客戶反感的。最好的校正方法就是對(duì)下屬進(jìn)行工作輔導(dǎo)。必要時(shí)，為下屬安排溝通技巧方面的培訓(xùn)。
但這個(gè)案例背后所隱藏的問題恰恰是領(lǐng)導(dǎo)者的問題。問題一，作為上司，他沒有就下屬的“問題”與其溝通，而是任由它發(fā)展到一年的時(shí)間，這是回避問題的做法；問題二，林先生沒有及時(shí)對(duì)下屬的行為做任何反饋，就等于給下屬一個(gè)信號(hào)，你這樣的溝通我是可以接受的；問題三，作為上司，對(duì)下屬的表現(xiàn)，表面不說，背后抱怨，這根本就不是職業(yè)經(jīng)理人的工作態(tài)度。
通過這個(gè)案例我也想告訴所有像林寧一樣的經(jīng)理們：作為領(lǐng)導(dǎo)者，我們沒有辦法去挑選上司和下屬，領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會(huì)與形形色色的下屬打交道。一旦問題出現(xiàn)，先不要認(rèn)為是員工的錯(cuò)，而是先照鏡子，看看是不是領(lǐng)導(dǎo)者本身的做法不恰當(dāng)。
對(duì)員工要一視同仁
西門子醫(yī)療系統(tǒng)集團(tuán)代理業(yè)務(wù)市場(chǎng)經(jīng)理羅丹
上司喜歡業(yè)績(jī)好的員工，溝通自然也會(huì)多一些，這也是常理，同時(shí)上司又很隨和，員工有這種傾訴的欲望，認(rèn)為上司很欣賞他的這種溝通方式，并渴望在上司面前表現(xiàn)自己，久而久之便形成了一種依賴心理。所以我覺得下屬?zèng)]有錯(cuò)，但作為管理者應(yīng)該與下屬保持一定的距離，因?yàn)樯纤静豢赡芎退械膯T工都保持親近，如果只和某一位員工親近，其他員工會(huì)覺得偏袒對(duì)方，使性格內(nèi)向的員工越來越被邊緣化。
管理者對(duì)這樣的下屬要先采訪冷處理的方式，在不打擊下屬積極性的同時(shí)給予鼓勵(lì)和表揚(yáng)，然后尋找合適的時(shí)間把自己的想法說出來，直截了當(dāng)說明不希望把大量時(shí)間用在與下屬的溝通上。員工開始時(shí)可能會(huì)不理解，這就需要上司有足夠的熱情和耐心，既能與下屬保持距離又保留溝通的熱度。作為管理者應(yīng)該學(xué)會(huì)傳遞給員工一視同仁的信息，與個(gè)別員工溝通多是因?yàn)樗麄兊男愿袼拢⒎且驗(yàn)榻≌劧岚嗡麄儭?/p>
用結(jié)果來考核員工的業(yè)績(jī)
北京動(dòng)力未來科技有限公司常務(wù)副總經(jīng)理金衛(wèi)東
在我們公司也有這樣的員工，但我們對(duì)此的要求很嚴(yán)格，平時(shí)員工與上司間的關(guān)系非常明確，因?yàn)楣芾碇贫鹊脑�，員工根本就沒有通過與上司“套近乎”獲得提升的念頭。從這個(gè)案例可以看出，這位下屬愛找上司溝通的習(xí)慣實(shí)際是被那位經(jīng)理“慣”出來的，所以在處理過程中也要有一個(gè)漸進(jìn)的過程：
事前應(yīng)該判斷下屬為什么會(huì)這樣，冷靜分析后找出癥結(jié)；
事中，在下屬匯報(bào)工作的同時(shí)，一定要讓他將處理方式一并拿出來；
事后在績(jī)效考核的過程中，告訴員工公司只注重結(jié)果，并用他的業(yè)績(jī)結(jié)果來考核他的業(yè)績(jī)。
耐心地糾正
北京某日資企業(yè)副總裁江尚
我的一位下屬，安排給他一項(xiàng)很簡(jiǎn)單的任務(wù)，從開始到結(jié)束他都在不停地跟我溝通這個(gè)怎么做，那個(gè)怎么做，他屬于那種自尊心強(qiáng)，很需要上司對(duì)他的工作認(rèn)可的人，比如一項(xiàng)工作做完，他會(huì)找到上司，向上司不停地陳述在執(zhí)行任務(wù)過程中如何艱辛，如何克服困難，以求得到你的同情與理解。我每天花在他身上的時(shí)間就有幾個(gè)小時(shí)，為了解決一個(gè)小小的方案，我還得陪著他加班至深夜。從另一個(gè)角度，這種下屬有強(qiáng)烈的榮譽(yù)感，一旦他的成就感得不到滿足，自信心很容易受到挫傷。
當(dāng)然我也可以斷然回絕他，但這樣容易挫傷他。我的做法就是在前期我盡可能滿足他溝通的“嗜好”，以我的行動(dòng)和做法來讓他感受到自己是在被重視，待到我們進(jìn)一步熟悉之后，我找了個(gè)合適的時(shí)間約他出來一起吃飯，然后將他的這個(gè)習(xí)慣擺在飯桌上解決。最后，我還是會(huì)像以往那樣與他顯得很親近，不過這時(shí)已經(jīng)有了距離，他也會(huì)感覺到，不過他會(huì)在心里因?yàn)楦屑せ蚴枪膭?lì)而想辦法把工作做好。
所以，對(duì)待這樣的下屬需要有耐心并講究溝通技巧，有時(shí)他可能并不知道他的上司很反感他這樣做，這就需要管理者及時(shí)給以提醒。如果下屬是別有用心，就像案例中的這位下屬，那么管理者就該及早通過恰當(dāng)?shù)姆绞街浦顾倪@種想法。
