七項(xiàng)原則被證明是內(nèi)銷市場(chǎng)成敗的關(guān)鍵

    許許多多國(guó)內(nèi)企業(yè)在大量慘痛的失敗中總結(jié)出來(lái)的經(jīng)驗(yàn)。建立科學(xué)流程與適合的組織已經(jīng)被公認(rèn)為是成功的關(guān)鍵。經(jīng)過(guò)研究和實(shí)踐，我們發(fā)現(xiàn)：外銷規(guī)模制造企業(yè)要想成功、有效、迅速地進(jìn)行國(guó)內(nèi)市場(chǎng)運(yùn)作，參考以下7個(gè)原則可以極大地增加成功幾率。在實(shí)踐中，有7項(xiàng)基本原則貫穿在整個(gè)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)運(yùn)作上市流程中，這7項(xiàng)原則被證明是導(dǎo)致上市成敗的關(guān)鍵。那么這7項(xiàng)原則是什么呢？

    原則一：為進(jìn)入內(nèi)銷市場(chǎng)做好內(nèi)部傳播工作

    外銷規(guī)模制造企業(yè)的總經(jīng)理們?cè)谶M(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的內(nèi)部動(dòng)員會(huì)上總喜歡說(shuō)一句話“國(guó)內(nèi)市場(chǎng)運(yùn)作推廣成功與否事關(guān)所有部門(mén)，事關(guān)所有的員工，要求所有部門(mén)所有人員都要?jiǎng)訂T起來(lái)，做到涉及到國(guó)內(nèi)市場(chǎng)運(yùn)作的事務(wù)安排要通暢無(wú)阻，一路綠燈，共同為公司內(nèi)銷市場(chǎng)的成功出一把力”等等。但事實(shí)上盡管事前做了很多溝通的工作但從這些企業(yè)最終的運(yùn)作來(lái)看，溝通的工作還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

    “外貿(mào)容易做，何必去踏內(nèi)貿(mào)這個(gè)泥潭？”、“內(nèi)貿(mào)風(fēng)險(xiǎn)太大，是個(gè)燒錢的玩意，還是做外貿(mào)比較安穩(wěn)”、“ 吃力不討好做內(nèi)貿(mào)，還不如安心搞好外貿(mào)這一畝三分田”……這種觀點(diǎn)在很多的外銷企業(yè)中有著極大的認(rèn)同。

    外銷企業(yè)向內(nèi)外銷并重的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是關(guān)系企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的重要變革，由于企業(yè)內(nèi)部的利益各不相同，變革必然會(huì)引發(fā)各方不同的態(tài)度。在這些或支持、或反對(duì)、或冷眼旁觀的態(tài)度中，如何凝聚一股強(qiáng)大的中堅(jiān)力量，力挽狂瀾，將變革進(jìn)行到底并取得最終勝利就成了企業(yè)老板們急需解決的問(wèn)題。

    做好內(nèi)部營(yíng)銷，確保內(nèi)部信息傳播到位口號(hào)已經(jīng)喊了很多了，真正能做到的企業(yè)還是為數(shù)極少，內(nèi)銷市場(chǎng)運(yùn)作的首要做好內(nèi)部的營(yíng)銷工作，包括企業(yè)的股東層、企業(yè)核心層的溝通到位；職能部門(mén)的專項(xiàng)傳播到位，與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)運(yùn)作相關(guān)的背景情況、產(chǎn)品研發(fā)概念、產(chǎn)品的賣點(diǎn)，推廣步驟，發(fā)展方向及目標(biāo)、配套的促銷宣傳手段計(jì)劃等等材料以通俗易懂的方式做成一套內(nèi)銷市場(chǎng)運(yùn)作的內(nèi)銷推廣整體教材，由專職人員深入到每一個(gè)核心股東層、高層、分支機(jī)構(gòu)溝通到位，再著，還要聯(lián)合股東出面，召集主要部門(mén)的負(fù)責(zé)人進(jìn)行專題推介會(huì)，并保持在上市期間持續(xù)的進(jìn)行再傳播，確保國(guó)內(nèi)市場(chǎng)運(yùn)作的盡可能的得到企業(yè)內(nèi)部高度一致的認(rèn)同。而現(xiàn)在許多企業(yè)的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)運(yùn)作上市還沒(méi)有如此細(xì)化的事先溝通，許多內(nèi)銷運(yùn)作上市計(jì)劃內(nèi)容簡(jiǎn)單，沒(méi)有足夠考慮到實(shí)際操作的困難。更有甚著，就是一紙通知發(fā)來(lái)，通知說(shuō)公司要做內(nèi)銷了，各部門(mén)要配合怎么樣等等簡(jiǎn)單信息。核心層面還沒(méi)完全搞清楚內(nèi)銷運(yùn)作的相關(guān)信息和特性，一旦遇到極大的困難、極大的挫折，還會(huì)堅(jiān)持下去嗎？

    原則二：高層充分授權(quán)，導(dǎo)入項(xiàng)目管理制，建立一個(gè)獨(dú)立的上市小組、

    在中國(guó)的外貿(mào)公司的業(yè)務(wù)形式主要為訂單交易，不需要復(fù)雜的團(tuán)隊(duì)配合，因此這些公司的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體都比較小，所有的決策幾乎都由幾個(gè)老總一手把持。對(duì)于外銷企業(yè)來(lái)說(shuō)，老板來(lái)把握核心的客戶，老板把握產(chǎn)品的包裝也是比較正常的。傳統(tǒng)的運(yùn)作模式和企業(yè)領(lǐng)袖意識(shí)，使得許多企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi)銷市場(chǎng)運(yùn)作中總是干涉產(chǎn)品上市的各種重大決策，由于位高權(quán)重，往往一言九鼎。權(quán)力往往替代了科學(xué)的調(diào)研與分析，而失敗多數(shù)都源于這種經(jīng)驗(yàn)與主觀的判斷。

    其次，在許多企業(yè)中，在外銷運(yùn)作老經(jīng)驗(yàn)與老利益關(guān)系基礎(chǔ)上構(gòu)成的企業(yè)團(tuán)隊(duì)，這種組織形式通常會(huì)導(dǎo)致：當(dāng)銷售壓力過(guò)大時(shí)，外銷因?yàn)橛谢�礎(chǔ)，盤(pán)子大，增長(zhǎng)容易而成為關(guān)注的重點(diǎn)；內(nèi)銷市場(chǎng)由于專業(yè)能力的缺乏，運(yùn)作往往直接表現(xiàn)為上市時(shí)間嚴(yán)重推延或者工作質(zhì)量漏洞百出，因此而擱置和延期，最終夭折。

    外銷規(guī)模制造企業(yè)向內(nèi)外貿(mào)并重的轉(zhuǎn)型是關(guān)系到企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的重大戰(zhàn)略變革，也是會(huì)引發(fā)公司上下不同利益碰撞的大事件，事實(shí)上，如果不是迫不得已，沒(méi)有人愿意進(jìn)行大規(guī)模的轉(zhuǎn)型，因?yàn)闆](méi)有人輕易相信轉(zhuǎn)型會(huì)對(duì)他們產(chǎn)生利益，即使被迫轉(zhuǎn)型，也是違心的。這種情況下如何處理好內(nèi)貿(mào)部、外貿(mào)部、生產(chǎn)部門(mén)、技術(shù)部門(mén)、財(cái)物部門(mén)等之間的關(guān)系是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。

    為了保證上市產(chǎn)品得到全力以赴的投入，成功的做法是企業(yè)總部設(shè)立專項(xiàng)的內(nèi)銷經(jīng)理，將國(guó)內(nèi)市場(chǎng)運(yùn)作上市人員獨(dú)立出來(lái)，前期就形成類似小型事業(yè)部的組織形式，保持上市組織的獨(dú)立性。由這個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)全面來(lái)主導(dǎo)負(fù)責(zé)內(nèi)銷市場(chǎng)運(yùn)作，協(xié)調(diào)生產(chǎn)、采購(gòu)、財(cái)務(wù)、研發(fā)等各部門(mén)之間事務(wù)解決，避免部門(mén)間的扯皮和拖延，確�？偛康馁Y源及時(shí)整合撥發(fā)到位，及時(shí)解決市場(chǎng)一線反饋上來(lái)的各項(xiàng)問(wèn)題和建議。

    國(guó)內(nèi)市場(chǎng)運(yùn)作上市是所有營(yíng)銷活動(dòng)中最為復(fù)雜與復(fù)合的工作，必然會(huì)涉及公司中的各個(gè)部門(mén)。為了保證紛繁復(fù)雜工作的質(zhì)量，項(xiàng)目管理的方式是十分必要的。這種管理形式避免了通常情況下，一職多能，厚此薄彼的常見(jiàn)問(wèn)題。

    原則三：不把國(guó)內(nèi)市場(chǎng)運(yùn)作當(dāng)作當(dāng)年銷售的增長(zhǎng)點(diǎn)

    內(nèi)銷市場(chǎng)的運(yùn)作上市初期銷量收益是很低的，而需要付出的時(shí)間和精力則又是很大的，短期內(nèi)是不可能達(dá)成投入和產(chǎn)出率的正比，這就難免面臨著一個(gè)高投入與低產(chǎn)出的矛盾上。這個(gè)時(shí)候來(lái)自企業(yè)內(nèi)部的壓力也是最大的。

    很多企業(yè)外銷規(guī)模達(dá)到幾個(gè)億、十幾億才開(kāi)始著手內(nèi)銷市場(chǎng)。這些企業(yè)通常不缺乏資金，

    同樣企業(yè)內(nèi)銷市場(chǎng)的目的也非常大，很多企業(yè)一提內(nèi)銷市場(chǎng)目的就是成為行業(yè)第一品牌，目標(biāo)非常大，例如中國(guó)筆業(yè)大王貝發(fā)、中國(guó)毛巾出口大王潔麗雅等都提到要成為行業(yè)內(nèi)第一品牌。

    2005年，我們?cè)跒橐粋�(gè)外銷規(guī)模企業(yè)的內(nèi)銷市場(chǎng)運(yùn)作服務(wù)時(shí)，企業(yè)提出兩年內(nèi)達(dá)到實(shí)現(xiàn)內(nèi)銷三個(gè)億以上，涉及具體方案只有投入計(jì)劃但對(duì)如何實(shí)施內(nèi)銷市場(chǎng)并沒(méi)有任何階段性目標(biāo)和計(jì)劃。后來(lái)，我們?cè)趯?shí)踐中提煉的"樣板策劃、循序招商、定點(diǎn)爆破、全國(guó)整合"四步走，企業(yè)才感覺(jué)到有具體的方向了。 第一步，集中精力組建兩個(gè)具有典型的樣板市場(chǎng)，對(duì)未來(lái)全國(guó)市場(chǎng)提供借鑒，增強(qiáng)未來(lái)的經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)信心。第二步，在樣板策劃的基礎(chǔ)上，向外輻射，開(kāi)始第一輪循序招商，擴(kuò)大銷售范圍。第三步，在新一輪經(jīng)銷商中，定點(diǎn)爆破，重點(diǎn)市場(chǎng)重點(diǎn)扶持，開(kāi)始積累第二輪樣板經(jīng)驗(yàn)。第四步，在定點(diǎn)爆破成功的基礎(chǔ)上，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)運(yùn)作已經(jīng)具備了全國(guó)上市的經(jīng)驗(yàn)。目前，這家企業(yè)服務(wù)近一年半了，企業(yè)內(nèi)銷運(yùn)作已經(jīng)取得了非常好的成效。

    內(nèi)銷市場(chǎng)運(yùn)作正如一個(gè)新生的孩子，它的價(jià)值通常體現(xiàn)在進(jìn)入市場(chǎng)的12個(gè)月以后，確實(shí)外銷企業(yè)做內(nèi)銷僅僅是資金的高投入是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。雖然，上市后，多少都會(huì)帶來(lái)一定的銷售，但是如果把它作為年度銷售是非常不恰當(dāng)?shù)�。這是一個(gè)關(guān)鍵的戰(zhàn)略問(wèn)題。

    由于年度目標(biāo)的剛性，會(huì)導(dǎo)致為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而急功近利，拔苗助長(zhǎng)，必然會(huì)縮短上市準(zhǔn)備時(shí)間；減省必要的工作流程；忽略產(chǎn)品的質(zhì)量和完整性等等，最終導(dǎo)致市場(chǎng)的失敗。

    基于以上原因，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)運(yùn)作上市通常并不作為實(shí)現(xiàn)年度目標(biāo)的一種手段，而是作為下一年度市場(chǎng)增長(zhǎng)作的準(zhǔn)備工作。這個(gè)工作原則是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)運(yùn)作上市的第一原則，如果違背，通常都會(huì)直接導(dǎo)致產(chǎn)品上市的失敗。

    原則四：建立一套適合內(nèi)銷市場(chǎng)運(yùn)作的管理流程

    外銷企業(yè)進(jìn)入內(nèi)銷市場(chǎng)，因?yàn)殇N售管理混亂，引起內(nèi)哄并擾亂了市場(chǎng)，因此而失敗的產(chǎn)品比例很高。有許多國(guó)內(nèi)市場(chǎng)運(yùn)作上市，是因?yàn)闆](méi)有被管理好而失敗的。銷售管理，包括目標(biāo)計(jì)劃管理、銷售人員管理、銷售渠道管理、區(qū)域市場(chǎng)管理、促銷管理、價(jià)格與貨款管理、契約與物流管理等，它必然是一個(gè)管理體系，而且在銷售中缺一不可。銷售人員懶惰、中間商不合作、應(yīng)收賬款增加、價(jià)格不一致、產(chǎn)品涉區(qū)流竄等等，可以說(shuō)都是因銷售管理不善而帶來(lái)的結(jié)果，必然導(dǎo)致失敗。