對，一個真正成大業(yè)的人，就要學會超脫，學會獨處。美國通用汽車公司總裁斯隆說：“超脫與孤獨有時候是同義詞，最高經(jīng)營者必須是孤獨的。”當然，企業(yè)家也是人，也有七情六欲，所謂“超脫”也是相對而言的。企業(yè)家要真正做到超脫，就必須真正克制各種各樣的不符合自己形象的言行，克制那些違反市場經(jīng)濟規(guī)律的做法。

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　　作為一個大企業(yè)家，面對著幾億、幾十億的生意，你能事無巨細地自己去做嗎？因此，既能把事情交給人家做，又能使事業(yè)朝著自己運籌策劃的方向走，才是企業(yè)家的本事。一個人越超脫，事業(yè)就越大。

　　作為一個大企業(yè)的當家人，面對著幾千幾萬員工，你能脫離現(xiàn)代管理的軌道去行事嗎？你能一天到晚去講鄉(xiāng)情、親情、同學情嗎？要從這種種“情”中解脫出來，會有痛苦，會有人說你，會有斗爭，甚至于父母、老婆、孩子、親戚、同學均要說你不通人情、六親不認。但只有從這種世俗的眼光里超脫出來，按現(xiàn)代管理思維去正常工作，事業(yè)才能成功。

　　市場經(jīng)濟的風云變換使許多企業(yè)家形成戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的心態(tài)，天天研究對方，研究自己。假如你自己不超脫，怎么能居高臨下去思考呢？人的壽命是有限的，決策需要思考，思考需要時間，如果庸庸碌碌，怎么能在變化莫測的市場經(jīng)濟大潮中勇立潮頭、穩(wěn)操勝券呢？所以，你所擔當?shù)慕巧�，逼著你超脫，逼著你獨處，逼著你要用超乎尋常的思維去戰(zhàn)勝強敵。

　　一個高層領導者，在做出一項重大戰(zhàn)略決策時，往往是在下“賭注”。當他面臨此時的決斷時，無法去依賴其他任何人。當然，他可能身邊有很多顧問，給他提出各種建議。但是領導者的工作職能決定了最后擔負全部責任的只能是他自己一個人。所以，他在做最后決斷之前，往往會花很長時間思考。方太“二次創(chuàng)業(yè)”，必須投資3000萬元上吸油煙機項目。為了這一決策，我足足調(diào)查了6個月，思考了3個月，痛苦了3個月。有時關起門來，一支筆，一張紙，一杯茶，呆呆地坐上幾天，有時會躲到賓館里住一個星期，閉門思考。在這個過程中，孤獨感油然而生，而我必須忍受這種孤獨。

　　超脫是企業(yè)家應有的品格，雖然會“高處不勝寒”。

　　制度不能代替管理

　　人治是傳統(tǒng)管理的核心之一，已不適應現(xiàn)代企業(yè)。方太在法治代替人治上的確做了大量的工作，但事實上，制度只是企業(yè)管理中的一個重大環(huán)節(jié)，有制度首先比一次創(chuàng)業(yè)時期“人治”的狀況前進了一大步，但是有制度并不能說管理就到家了。

　　首先，制度是要求大家共同遵守的辦事規(guī)程或行動準則，遇到問題，要按制度行事。而制度本身，也需有一個不斷成熟、不斷完善的過程，以使之趨于科學化、合理化、嚴格化，從而真正對管理發(fā)揮效益。其次，制度的執(zhí)行更重要。光有制度，如果不去執(zhí)行或者碰到某個人可以繞過制度，那么，這個制度就是空的。

　　例如，一個廠長規(guī)定廠內(nèi)吸煙要罰款100元。正好碰到他的兄弟吸煙了，罰不罰？最后決定，王子犯法與庶民同罪，照罰！第二天，他的老母親來干預了。那么，以后還管不管？還有，誰去查抽煙呢？他偷偷地在抽，查不到，也沒人舉報，怎么辦？

　　還有一個企業(yè)，iso9000搞了整整半年，證書拿到后工作就松了，一季度才搞一次內(nèi)審，內(nèi)審又是抽查，大部分都沒正常運作，這樣的管理怎么去提高？

　　再如，財務部明文規(guī)定，出差一星期內(nèi)差旅費全部要報銷，原預領款一定要結(jié)清。正好碰到一個主要干部違反規(guī)定，你要不要他執(zhí)行？再有，檢驗制度是很嚴格的，但往往仍會出質(zhì)量問題，怎么辦？特別是考核制度，更難，扣分到人更難！

　　這些均說明一個什么問題呢？制度固然重要，制度的執(zhí)行更加重要，有了制度不執(zhí)行或執(zhí)行起來因人而異，后果更不好。因此，定了制度必須執(zhí)行，對執(zhí)行人還必須有監(jiān)督，才能真正發(fā)揮制度在管理中的作用。

　　淡化家族制

　　有人認為我們方太是家族制的管理模式，因為三位掌權(quán)的老總都是茅家人，產(chǎn)供銷人財物都放在一個口袋里；也有許多人認為我們不是實質(zhì)上的家族制，因為方太有40％的員工屬外來移民，而且部長級領導干部沒有一個是茅家親戚。對于這兩種說法，我有自己的觀點：民營企業(yè)不搞家族制不行，完全家族化更不行。我們走的是淡化家族制的路子。

　　此說頗有點中庸之道。其中包含兩層意思：一是承認我們是家族制；二是我們的家族制有其自身的特點和存在的合理性，基本上避免了一般家族制產(chǎn)生的諸多弊端。目前輿論上有否定家族制一說，其實對這個問題應當持辯證的態(tài)度，具體問題具體分析。國際上80％以上的企業(yè)是家族企業(yè)，家族化在國際上也具有普遍性，并非中國的專利。一般企業(yè)發(fā)展都要經(jīng)歷三個階段，第一階段由個人奮斗起步，第二階段動員家族奮斗，發(fā)展到較高層次后，才聘用社會人才共同奮斗。因此，對企業(yè)家族制問題態(tài)度不必走極端。中國大部分鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、私營企業(yè)還屬于中小企業(yè)，各企業(yè)完全可以根據(jù)實際情況，因廠制宜，合理設置。

　　1985年，我創(chuàng)建慈溪無線電九廠，當時實行承包制，我既是廠長，又要到全國各地跑銷售。為了加強管理，我把我太太作為人才引進來了。當時她是一個針織廠的生產(chǎn)廠長，精通管理與財務。我叫她任副廠長，但我們約法三章，她的兄弟姐妹、親戚，以及我的兄弟姐妹、親戚都不能進入這個企業(yè)，尤其不能擔任干部或在有實權(quán)的崗位。這樣，我們在一次創(chuàng)業(yè)中，企業(yè)內(nèi)部沒有家族矛盾。

　　1995年二次創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)立方太廚具有限公司，搞吸油煙機，事實上是一個非常冒險的行動。當時，吸油煙機市場基本上形成了三個著名品牌壟斷的局面，再上吸油煙機風險是可想而知的。這個時候，其他人都不愿意共同來參與投資，只有夫人、兒子和女兒理解并支持我。我兒子茅忠群那時剛從上海交大碩士畢業(yè)，正打算去美國攻博，為了投身方太事業(yè)，主動放棄了出國留學、留校任教的機會。為什么？因為我們有共同的理想、共同的利益，而且最能互相理解，共擔風險。歸結(jié)到一點，我們有無法割舍的血緣關系。這就是為什么家族制成為絕大多數(shù)非公有制企業(yè)初期首選的企業(yè)模式，而且往往是惟一的選擇。

　　方太這幾年的成功與我兒子的貢獻是分不開的，他無論是在新品開發(fā)還是營銷工作中都親臨前線，費盡心血。因此，在選接班人這個問題上，我始終認為，如果兒子確實有這個才能，就應該大膽地任用。古人也有舉賢不避親之說，如果刻意選其他人接班反倒是虛偽的做法。