筆者：“開公司花錢是否就像關(guān)不上的水龍頭，無論如何也止不住水嘩嘩地流？”
M郭：“沒錯，您的比喻太恰當(dāng)了！您真正理解了老板！我給沒當(dāng)過老板的人說，他們都不信。”
筆者：“您現(xiàn)在退出了股東，也退出了公司，有什么感覺？”
M郭：“如同解放似的，如釋重負(fù)，終于看到了曙光。”
筆者繼續(xù)問：“你現(xiàn)在理解了當(dāng)初老板為什么要撤資嗎？”
M郭：“當(dāng)初老板要撤資，我們?nèi)齻�死勸活勸可就是不行，老板撤資堅決。最后我們?nèi)齻�一商議：老板不干我們干！本來平時的活兒就是我們干的，原班人馬，原來熟悉的市場，不就是流動資金嗎！計劃半年就會有正現(xiàn)金流，500萬的投資，含著豐足的備用金，無論如何花都能把公司開起來！可沒想到，20個月，500萬花完后，我們?nèi)齻�又投進去將近300萬，幾乎全打水漂了！雖然有些收入，但少得可憐。我們后來遇到經(jīng)營困難時，也總結(jié)反思當(dāng)初老板為什么要撤資，估計是這個行當(dāng)太不好干了，不確定性因素太多了。但真正的原因，我們現(xiàn)在也不清楚。”
筆者：“還是你們?nèi)齻�人的管理團隊，還是原班人馬，做了5年本已經(jīng)熟悉的市場，怎么就賺不了錢呢？原來你們幾個帶著員工隨便一年都能干幾個億，如此大的差異，其原因是什么？”
M郭：“我在退出前也做了反思，前后之所以有如此大的反差，其區(qū)別有二。一是我們?nèi)齻�過去都沒有當(dāng)過老板，過去總認(rèn)為老板有許多不是，總在評價老板的短長，等真正自己當(dāng)老板了，才知道老板真不是好當(dāng)?shù)模盒枰幚淼氖虑楸冉?jīng)理人復(fù)雜得多了，當(dāng)了老板才知道一個人的能力水平太有限了，才知道過去自己對自己能力評估過高了。二是過去我們幾個人總認(rèn)為自己正確，是老板阻礙了企業(yè)的進一步發(fā)展，自己很多想法不能實施。其實離開了過去的舞臺，再干原來的事情幾乎不可能。我們沒有了舞臺，就得打造自己的舞臺——500萬的預(yù)算投資本想著綽綽有余，事實上根本不夠。”
誰能保證總有救命稻草？
和M郭談到這里，我總結(jié)了一下我接觸的創(chuàng)業(yè)英雄——失敗的原因太多了，但都有一共同的原因，就是現(xiàn)金流接續(xù)不上。
有些創(chuàng)業(yè)者會充滿遺憾地說：就差那么一點兒錢，當(dāng)時要是有那么一點兒錢，就會完全是另外一番光景。言外之意，就是人快餓死了，給他口飯吃也許就會活過來。但是誰能保證就不會再有挨餓的時候？當(dāng)再餓的時候誰又能保證剛好還有那么一口飯呢？其實做企業(yè)，就是要做到當(dāng)企業(yè)每次挨餓時，都有那么一口飯讓企業(yè)存活下來。許多企業(yè)把永續(xù)經(jīng)營當(dāng)作努力的方向，然而永續(xù)經(jīng)營何其難也！于是我在思考一個問題：經(jīng)理人要憑自己的能力重新打造一個舞臺的成本，究竟有多大？
創(chuàng)業(yè)成本究竟有多大？
我和許多創(chuàng)業(yè)成功（所謂成功，是指企業(yè)和老板還都正�；钪�，以及創(chuàng)業(yè)失敗者深聊過。當(dāng)談及創(chuàng)業(yè)成本時，幾乎每個人都感慨萬千：創(chuàng)業(yè)成本實在太大了！以至于大到不能簡單的用金錢來衡量，而最終又都轉(zhuǎn)化為錢，化為創(chuàng)業(yè)的直接成本。
我接觸的許多經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)，大多都像這位CFO——M郭一樣，創(chuàng)業(yè)年齡大多都在30~40歲之間，把前半生家里的積蓄花光了，又不得不開始重新打工。
很多經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)都是先做計劃書，把商業(yè)計劃書做得非常詳盡，其中必然涉及到預(yù)算問題。創(chuàng)業(yè)預(yù)算應(yīng)該這樣看：當(dāng)計劃50萬就能賺到正現(xiàn)金流時，其實至少得500萬。那創(chuàng)業(yè)者會說：計劃花50萬，我提前準(zhǔn)備出500萬不就得了嗎？如果你真能準(zhǔn)備出500萬，那么你的創(chuàng)業(yè)完成至少需要5000萬！為什么？因為創(chuàng)業(yè)者的膽量和計劃是根據(jù)你的現(xiàn)金來決定的，這叫物質(zhì)決定意識。有了現(xiàn)金，你就想做事。無論你多保守，你都會做出超出實際運營能力的方案。因為創(chuàng)業(yè)的人大多都是激進派，或說樂觀派。而保守者通常也不會張羅著創(chuàng)業(yè)。
其實，創(chuàng)業(yè)計劃書不可能把遇到的問題都列舉出來，事情的變化太多了，你不可能把未來的風(fēng)險都列出來。如果都列出來還叫風(fēng)險嗎？風(fēng)險就是你不知道甚至是不可預(yù)知的。商業(yè)計劃書無論多么詳盡，其實最多只是接近事情本身的20%.所以，創(chuàng)業(yè)就是應(yīng)對未來的不確定性，應(yīng)對未來的偶然事件。而這個不確定性的成本有多高，誰也說不清楚。所以，創(chuàng)業(yè)的風(fēng)險就在不確定性，或者說叫偶然性，創(chuàng)業(yè)成功者一定是成功戰(zhàn)勝了一個個小概率事件。而化解這小概率事件同樣需要錢�？傊�，創(chuàng)業(yè)的過程，就是缺錢的過程。這是任何創(chuàng)業(yè)者在寫商業(yè)計劃書時都不可能想到的，就算想到了也只是想想而已。真正缺錢時，才知道缺錢是什么滋味；真正創(chuàng)業(yè)后，才知道錢是那么不值錢，錢是那么不禁花！所以，天下的老板都“摳門”，都節(jié)儉，所謂“大方”那都是不得已而為，是外大方。所以有一個頗具規(guī)模企業(yè)的經(jīng)理人曾感慨地說：一個企業(yè)里面真正最節(jié)儉的是老板。
經(jīng)理人，你想過搭臺的風(fēng)險嗎？
經(jīng)理人在日常操盤中見到的風(fēng)險，都是有限的。通常老板完成了創(chuàng)業(yè)后，才會請來經(jīng)理人操盤，因而創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)抵御了多少風(fēng)險，經(jīng)理人很難猜想到——這是沒有創(chuàng)過業(yè)的人不可能想到的。
另外，企業(yè)的風(fēng)險是與企業(yè)存續(xù)永遠相伴的，每一次風(fēng)險化解了就變成了企業(yè)寶貴的經(jīng)驗財富，沒有化解就變成了災(zāi)難。企業(yè)做成了有做成的風(fēng)險，做大了有做大的風(fēng)險，高危風(fēng)險大多在老板層面遇見和解決，而經(jīng)理人層面是無法見到的。經(jīng)理人見到的風(fēng)險大多是經(jīng)營管理中的風(fēng)險，而背后的風(fēng)險要比日常經(jīng)營管理中的難度系數(shù)大得多。
所以，經(jīng)理人在創(chuàng)業(yè)商業(yè)計劃書里面預(yù)估的風(fēng)險，只是經(jīng)理人自己經(jīng)歷過的、看得見的風(fēng)險，是經(jīng)營管理中的有限風(fēng)險。打個比喻說，就是舞臺演員演戲的風(fēng)險。演員演戲的風(fēng)險都是有限的，演員哪里知道老板在搭臺子和維護臺子的成本和風(fēng)險呢？而經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)，尤其知名企業(yè)大平臺出來的成功經(jīng)理人，見過大世面，創(chuàng)業(yè)一上來就想搭大臺子和高質(zhì)量臺子，而手里那點錢也就夠演戲的費用——因為經(jīng)理人的收入就是作為演員的薪酬所得，哪夠用來搭臺子？所以臺子沒有搭起來錢就花光了，或者臺子搭得質(zhì)量不好，還沒有開場臺子就塌了，或者臺子搭好了沒有維護費用，破臺子怎么唱戲？等到臺子都搭好了，又請不起演員，戲該怎么演？所以，經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)遇到的風(fēng)險，都是從前未曾遇到過的老板層面風(fēng)險。
創(chuàng)業(yè)失敗，歸去來兮……
筆者：“通過您這20個月的創(chuàng)業(yè)，您有什么收獲？”
沉思了一下的M郭說：“失敗就是我的最大收獲！雖不成功，但我嘗試了，我經(jīng)歷了，我做了我想做的事情。這對我今后與老板相處會大有幫助，因為我親自體驗了一下做老板的生活方式。”
筆者：“老板是什么生活方式？”
M郭：“對未來充滿著希望，卻永遠持續(xù)地付出！”
