郭令明認(rèn)為，做公司最重要的是要有應(yīng)變計劃，這樣，即使犯錯誤，損失也不會太大。對待錯誤，惟一可行的措施是承認(rèn)錯誤。

    最新出版的《福布斯》雜志第一次公布了東南亞富豪名單，地產(chǎn)業(yè)和酒店業(yè)大亨、豐隆集團(tuán)主席郭令明以28億美元的個人資產(chǎn)成為新加坡首富，并在排行榜上名列第三。

    今年62歲的郭令明，祖籍福建同安，是新加坡豐隆集團(tuán)創(chuàng)始人郭芳楓的長子，10年前接管集團(tuán)。郭芳楓1911年出生于一個普通的莊戶人家，14歲那年抱著一卷草席到新加坡謀生，白天在五金店當(dāng)學(xué)徒，晚上去夜校補習(xí)功課。后來與三個弟兄一起開辦了名為“豐隆”的小店，半個世紀(jì)后，豐隆成為亞洲最大的華商財團(tuán)之一。

    豐隆的成功取決于郭芳楓的遠(yuǎn)見，第二次世界大戰(zhàn)剛一結(jié)束，他就馬上預(yù)感到：物資必然會出現(xiàn)短缺，于是他投入資金，以極低的價格大量收購軍需剩余物資。這些物資很快就成了緊俏商品，給豐隆帶來了巨額盈利。郭芳楓更預(yù)見到戰(zhàn)后各國經(jīng)濟的重建，地皮、建筑材料必將成為熱門貨。從1947年開始，他廉價買進(jìn)大片土地，到70年代，這些地產(chǎn)已身價百倍。這時，他又專門成立了豐隆實業(yè)有限公司，經(jīng)營房地產(chǎn)業(yè)。

    隨著豐隆實業(yè)的發(fā)展，郭芳楓又果斷地籌資創(chuàng)辦豐隆金融有限公司，作為集團(tuán)的支柱。目前，豐隆金融有限公司已發(fā)展為設(shè)有14家分行的國際性金融機構(gòu)，業(yè)務(wù)發(fā)展到馬來西亞、英國以及香港等國家和地區(qū)，所屬企業(yè)60多家，所經(jīng)營的業(yè)務(wù)有商貿(mào)、制造、酒店、房地產(chǎn)、造船、保險代理等等。郭芳楓對他的商業(yè)生涯做了這樣的總結(jié)：“做生意要有遠(yuǎn)大眼光，要配合時代需要。順應(yīng)形勢的要求，把握時代的趨勢和脈搏，從而因勢利導(dǎo)，采取適當(dāng)?shù)慕?jīng)營對策。”

1995年，郭芳楓去世，時年54歲的郭令明成為郭氏家族的第二代掌門人。目前豐隆集團(tuán)旗下共有11家上市公司，除了房地產(chǎn)外，豐隆集團(tuán)還積極發(fā)展酒店業(yè)，旗下共有110家國際酒店，遍布亞洲、大洋洲、歐洲和美國，總客房數(shù)目達(dá)3萬間。豐隆集團(tuán)也成為新加坡的標(biāo)桿企業(yè)。

    2004年7月，在新加坡創(chuàng)業(yè)行動組織（ACE）舉行的“藍(lán)天會議”上，郭令明與青年創(chuàng)業(yè)者們坦誠交流，向他們介紹了自己怎樣將父輩的事業(yè)發(fā)揚光大，以及他的戰(zhàn)略、管理方式及家庭生活等。

    問：您的公司是跨國巨頭，但一些人說您是從父親那里繼承的產(chǎn)業(yè)，有些評論說您并不是自己打天下，您怎樣看待這樣的說法？

    郭令明：問題不在于你是否自己打天下，而在于你是否具備企業(yè)家的素質(zhì)。不是每個企業(yè)家都是白手起家的，所有企業(yè)家也不必從赤手空拳做起。

    更重要的是，你是否有能力領(lǐng)導(dǎo)你所繼承的產(chǎn)業(yè)。因此，在談?wù)撈髽I(yè)家時，我們不應(yīng)限定自己必須白手起家。

    問：當(dāng)你們還是個中小公司時，是怎么奮斗的？

    郭令明：當(dāng)我們創(chuàng)建金融公司時，必須與大銀行競爭。我們努力尋找一種方法，來檢驗他們的最強點和最弱點。競爭永遠(yuǎn)存在，解決之道是找到真正能實施的辦法。小企業(yè)更敏捷，決策更迅速。我們也利用所有途徑去尋找顧客，而不是坐等顧客上門。我變成了一個推銷員，我并不為此感到羞恥。現(xiàn)在我也是。

    中小企業(yè)有他們的困難。我們現(xiàn)在非常謹(jǐn)慎，對成本精打細(xì)算。想當(dāng)年，我父親只付給我150美元（一月）！他說，不要想錢，要想工作！我們沒有分紅，我清楚地記得，我向父親抱怨，說他是個守財奴，因為我的錢不夠花。而他告訴我：按他說的去做，不要抱怨。我經(jīng)歷了這段艱難的歲月，而正是它使我有了今天。

    問：您所學(xué)到的最有價值的經(jīng)驗是什么？

    郭令明：我學(xué)會了怎樣應(yīng)對風(fēng)險。你要應(yīng)對可計算的風(fēng)險，也就是要衡量冒著風(fēng)險能得到多少利潤，如果你不會，就不知道每單生意都有內(nèi)在的風(fēng)險。我初入商界時，每當(dāng)看到父親應(yīng)對風(fēng)險都會顫抖�，F(xiàn)在，隨著經(jīng)驗的積累，我能夠應(yīng)付大的可計算的風(fēng)險。

    問：豐隆是一個標(biāo)桿企業(yè)，即使在亞洲金融危機時也能盈利，您成功的關(guān)鍵是什么？

    郭令明：首先，要有想象力，但是這種想象力必須是現(xiàn)實的和可操作的。然后，你必須搶占先機，迅速行動。你必須要有成本意識，然后出售、出售、不斷出售！出售是商業(yè)的血脈。

    此外，無論做什么，都要有一個好的管理團(tuán)隊來執(zhí)行，這一點非常重要。執(zhí)行看上去很容易，但它經(jīng)常是最困難的。好的管理團(tuán)隊要做到行動迅速、發(fā)現(xiàn)商機，并確保完成。

    問：豐隆是新加坡少有的與政府無關(guān)聯(lián)的超級商業(yè)巨頭，您認(rèn)為這種形態(tài)是正面的還是負(fù)面的？

    郭令明：這是硬幣的兩面。與私人企業(yè)相比，政府相關(guān)企業(yè)在程序和公司結(jié)構(gòu)上有更多便利。而私人企業(yè)更果斷、決策更迅速，但是我們沒有財政后援，因此必須謹(jǐn)慎行事，以防擴張過度。

    問：您是一位非常成功的企業(yè)家，但您曾經(jīng)失敗過或犯過錯誤嗎？

    郭令明：記得在上世紀(jì)70年代初，我們考慮將核心業(yè)務(wù)多元化，當(dāng)時，有一位高級經(jīng)理人為我們工作，他說他能做一項業(yè)務(wù)，年利潤率達(dá)100%。我當(dāng)時太年輕了，相信他能做到。我對這項業(yè)務(wù)不太了解，也不想去調(diào)查，我只是相信他。

結(jié)果我們遇到許多困難，既沒有原材料，也沒有員工和訂單，這三個最基本的要素我們一項都沒有。公司虧損，資本血本無歸。我當(dāng)時非常固執(zhí)，不相信該項目會失敗，于是追加了更多資金，結(jié)果仍不見起色。最后，我們只能打碎牙往肚里咽，關(guān)門了事。這是我們的一個失敗案例，錯誤在于信任高級經(jīng)理人，涉足不熟悉的行業(yè)，而且沒有充分意識到內(nèi)在的風(fēng)險。

    我們經(jīng)營房地產(chǎn)業(yè)40多年了，但是有時也犯錯誤，因為有些變化我們沒有預(yù)見到。其中有經(jīng)濟的變化，也有環(huán)境造成的變化，這些都不是我們能掌控的。但是最重要的，必須要有應(yīng)變計劃，這樣即使犯錯誤，損失也不會太大。對待錯誤，惟一可行的措施是承認(rèn)錯誤。

    問：您怎樣描述自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？是激發(fā)員工型的，獨裁型的還是尋求共識型的？

    郭令明：我不相信有尋求共識型的，因為你不能讓每個人都與你意見一致。人生來不同，看問題也不同。我喜歡讓下屬和同事發(fā)表他們的觀點和意見，并考慮他們在某個領(lǐng)域的權(quán)威見解，然后做出決定。一旦做出決定，就必須執(zhí)行。

    問：您怎樣平衡緊張的工作與家庭生活？

    郭令明：很幸運，我的夫人和兩個孩子都非常理解我。他們知道，我無論做什么都要爭第一，因此都非常支持我。雖然我沒有太多時間與他們在一起，但我會盡力。

    問：您認(rèn)為成功商人的一個最重要的特性是什么？

    郭令明：必須對他想做的事情有熱情。如果你沒有熱情，就不會長期投入，也不會有創(chuàng)造性。一旦有了熱情，就會超越自己的能力，去想怎樣提升你的工作、創(chuàng)造更多的利潤、領(lǐng)先競爭對手。你必須對商業(yè)有熱愛和濃厚的興趣。