一、隨著企業(yè)規(guī)模的增長，有些成員因其能力已經(jīng)不適應(yīng)更大規(guī)模、更規(guī)范的企業(yè)經(jīng)營管理的需要。
　　這一點在我國眾多的中小鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中體現(xiàn)得非常明顯。很多鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)元老文化程度不高，當(dāng)初的成功往往是因為敢拼敢干，吃別人不能吃的苦，干別人不敢做的事而發(fā)展起來，但隨著企業(yè)進入一個規(guī)范發(fā)展的時期，自身素質(zhì)和能力的制約反而會成為企業(yè)發(fā)展的阻力，在這種情況下，創(chuàng)業(yè)團隊很有可能走向分裂。

預(yù)防辦法：在企業(yè)壯大的過程中，不斷地修正與規(guī)范員工的思想言行，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型創(chuàng)業(yè)團隊。
    二、創(chuàng)業(yè)團隊成員的經(jīng)營理念與方式不一致，團隊思想沒有統(tǒng)一，有些成員不認可公司的目標和策略價值觀有沖突，導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)團隊解散。
　　這種情況是非常普遍的，一個典型的例子就是聯(lián)想的倪光南和柳傳志。柳傳志是一位有科技背景的企業(yè)管理者，而倪光南是一名科學(xué)家，他們的分歧是經(jīng)營理念的不一致，柳是市場導(dǎo)向，而倪光南是技術(shù)導(dǎo)向，這一根本的分歧導(dǎo)致了曾被譽為“中關(guān)村最佳拍檔”的聯(lián)想創(chuàng)業(yè)組合的分裂。當(dāng)然，聯(lián)想創(chuàng)業(yè)組合的分裂并不是發(fā)生在聯(lián)想從創(chuàng)業(yè)階段向集體化階段過渡的時期，而是發(fā)生在聯(lián)想從集體化階段向規(guī)范化階段過渡的時期。

預(yù)防辦法：公司不可多人合辦，只能由一人作主，公司辦大后，可以分股，但決策方向從始到終須由一人來定。

三、創(chuàng)業(yè)成員之間因為性格、個性、興趣不合，導(dǎo)致磨合出現(xiàn)問題，創(chuàng)業(yè)活動難以正常開展，創(chuàng)業(yè)團隊解散。
　　群體性的創(chuàng)業(yè)團隊中容易出現(xiàn)這種情況。群體性的創(chuàng)業(yè)團隊是由一些因為私交很好而在一起的伙伴來共同創(chuàng)業(yè)，例如朋友、同事、同學(xué)、校友、親戚等，多是由人際關(guān)系來尋找共同創(chuàng)業(yè)的伙伴，或是有相似的理念和觀點，例如具有相近技術(shù)研發(fā)背景的人，基于對某一技術(shù)的狂熱而結(jié)合。可以說，在人際上的交集是成為群體性創(chuàng)業(yè)團隊成員最重要的條件。在這種情況下，團隊成員在性格上的差異和處理問題的不同態(tài)度就容易被掩蓋，有些團隊從表面上看，好像大家都在努力工作，但真正全身心投入者只有一到兩個人，同時團隊內(nèi)又缺乏真正的溝通，那么該團隊實際上并未形成真正的團隊，充其量只是幾個人力量的加總而已。若團隊成員間目標不一致，則造成的結(jié)果就是1＋1＜2了。這種情況必定會導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)團隊的解散。

預(yù)防辦法：公司創(chuàng)辦之初，團隊核心，須經(jīng)過考核，人心各異，必會散伙。
   四、團隊在創(chuàng)立初期沒有確定一個明確的利潤分配方案，隨著企業(yè)的發(fā)展，利潤的增加，在利潤分配時出現(xiàn)爭議導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)團隊解散。
　　這種情況在民營企業(yè)中是非常普遍的，很多的中小民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)團隊在發(fā)展初期，或者是沒有考慮到，或者是礙于面子，沒有明確提出未來具體的利潤分配方案，等到企業(yè)規(guī)模擴大的時候就開始為利潤怎么分配而爭執(zhí)了。等到企業(yè)發(fā)展壯大了，由于利潤分配的原因最終導(dǎo)致團隊的解散。

預(yù)防辦法：公司創(chuàng)辦之初，要確定一個比較明確的利潤分配方案。
　　創(chuàng)業(yè)團隊如何保持穩(wěn)定
　　從人力資源管理的角度來看，建立優(yōu)勢互補的創(chuàng)業(yè)團隊是保持創(chuàng)業(yè)團隊穩(wěn)定的關(guān)鍵。在創(chuàng)建一個團隊的時候，不僅僅要考慮相互之間的關(guān)系，最重要的是考慮成員之間的能力或技術(shù)上的互補性。太陽微系統(tǒng)公司就是一個非常值得借鑒的例子，創(chuàng)業(yè)期初維諾德？科爾斯勒找來的三個人分別是軟件專家、硬件專家和管理專家，SUN的創(chuàng)業(yè)團隊非常穩(wěn)定，穩(wěn)定的團隊為太陽微系統(tǒng)公司帶來了穩(wěn)定的發(fā)展。
　　創(chuàng)業(yè)團隊是任何一個公司人力資源的核心，在建立創(chuàng)業(yè)團隊的時候，“主內(nèi)”與“主外”的不同人才，耐心的“總管”和具有戰(zhàn)略眼光的“領(lǐng)袖”，技術(shù)與市場等方面的人才都應(yīng)該盡可能的考慮進來，保證團隊成員的異質(zhì)性。創(chuàng)業(yè)團隊的組織還要注意個人的性格與看問題的角度。如果一個團隊里能夠有總能提出建設(shè)性的可行性建議的和一個能不斷地發(fā)現(xiàn)問題的批判性的成員，對于創(chuàng)業(yè)過程將大有裨益。作為創(chuàng)業(yè)企業(yè)核心成員的領(lǐng)導(dǎo)者還有一點需要特別注意，那就是一定要選擇對團隊項目有熱情的人加入團隊，并且要使所有人在企業(yè)初創(chuàng)就要有每天長時間工作的準備。任何人才，不管他（她）的專業(yè)水平多么高，如果對創(chuàng)業(yè)事業(yè)的信心不足，將無法適應(yīng)創(chuàng)業(yè)的需求。
　　在團隊已經(jīng)組建以后，無論是有核心主導(dǎo)的創(chuàng)業(yè)團隊還是群體性的創(chuàng)業(yè)團隊，要保持項目團隊的穩(wěn)定性，要注意以下幾點。
　　一、創(chuàng)業(yè)團隊一定要有碰撞后形成的一致的創(chuàng)業(yè)思路，成員要有共同的目標遠景，認同團隊將要努力的目標和方向，同時還要有自己的行動綱領(lǐng)和行為準則。這些其實就涉及到團隊文化的建設(shè)問題了。
　　二、以法律文本的形式確定一個清晰的利潤分配方案。把最基本的責(zé)權(quán)利界定清楚，尤其是股權(quán)、期權(quán)和分紅權(quán)，此外還包括增資、擴股、融資、撤資、人事安排、解散等等與團隊成員利益緊密相關(guān)的事宜。
　　三、要保證團隊成員間通暢的溝通渠道，進行持續(xù)不斷地溝通。團隊開始工作時要溝通，遇到問題也要溝通，解決問題時也要溝通，有矛盾時更要溝通，溝通的時候要多考慮團隊的遠景目標和未來的遠大理想，多想有利團隊發(fā)展的事情。
　　孫子曰：“上下同欲者，勝”。只有真正目標一致，齊心協(xié)力的創(chuàng)業(yè)團隊才會得到最終的勝利。