由于日本經(jīng)濟(jì)持續(xù)不景氣，致使許多企業(yè)經(jīng)營業(yè)績惡化。為了提高企業(yè)活力，近年來日本松下電工采取了一些人事改革措施。圍繞著人事制度和人事管理所出臺的眾多新舉措，使松下企業(yè)發(fā)生了一場“明治維新”式的“人事革命”。
一、實(shí)行新的干部評價標(biāo)準(zhǔn)，薪差陡增
松下企業(yè)的人事政策向來是穩(wěn)定的，因?yàn)閾?dān)心政策的隨意變化會破壞組織風(fēng)氣和工作秩序。像年功序列制這樣的人事管理準(zhǔn)則，雖然存在不少問題但是很少有企業(yè)敢于發(fā)起全面挑戰(zhàn)。但是，由于公司經(jīng)營危機(jī)的加深，向來比較穩(wěn)定的人事政策也開始發(fā)生劇烈的變化，尤其是針對管理崗位和管理人員的發(fā)難已經(jīng)邁出了重要一步。
松下公司在總經(jīng)理的率領(lǐng)下開始著手改革人事管理辦法。長期以來，管理崗位難以衡量工作績效，因而管理者工作平平也不會影響他的收人和職位。松下提出管理職位人事改革的原則是全面貫徹能力中心主義，將管理人員的年薪差距拉大到3倍，以獎優(yōu)罰劣，增強(qiáng)工作激勵的誘導(dǎo)能量。
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新的人事評價系統(tǒng)首先把過去7級評價標(biāo)準(zhǔn)改為5級評價標(biāo)準(zhǔn)從而將評價結(jié)果的差距拉大。以前采用的7級評價標(biāo)準(zhǔn)：即由好到壞依次為a1、a2、b1、b2、b3、c1、c2。按照這一評價標(biāo)準(zhǔn)，有一半以上的管理工作人員的評價結(jié)果分布在中間，因而很難體現(xiàn)工作差距。最好的a1、a2占5％；最差的c1、c2占3％。b1占15％，b3占7％。而體現(xiàn)一般標(biāo)準(zhǔn)的b2卻高達(dá)70％，在新的人事評價系統(tǒng)中，將7級減少到5級；依次是g1、g2、g3、g4、g5。按照新的標(biāo)準(zhǔn)分級，評價結(jié)果的差距進(jìn)一步體現(xiàn)出來了，g1占17％，g2占33％，g3占33％，g4占14％，g5占3％。在新的分級標(biāo)準(zhǔn)中，雖然g2仍然可以看成是一般標(biāo)準(zhǔn)，但集中度明顯減少。
新的人事評價系統(tǒng)擴(kuò)大了員工的收入差距，在傳統(tǒng)的評價體系中，由于體現(xiàn)不出評價差距，因而在收入上也很難拉開。采用新體系后，根據(jù)評價結(jié)果的不同，在收入上充分體現(xiàn)工作成績，由于各年度的評價結(jié)果實(shí)行累積，因而時間越長收入差距越大，例如員工從新入廠到提升到科長的14年間，收入差距不大，但提升為科長后，收入差距加速度拉大。拿連續(xù)獲得g1的員工來說，不考慮基本工資的提高，在新的標(biāo)準(zhǔn)下到50歲收入將超過g5員工1100萬日元，在舊體系下二者的年收入差距只有700萬日元。新標(biāo)準(zhǔn)對評價結(jié)果不佳的員工，采取減薪的辦法，特別是在來年提薪時，其收入會有明顯下降。因此，松下公司管理人員收入差距達(dá)到3倍并非僅僅是理論設(shè)想。新的系統(tǒng)改變了過去狹隘的看法，它分為了四個過程：(1)評價，(2)展示，(3)對話，(4)現(xiàn)狀革新。公司不僅僅給員工帶來豐厚的收入，而且使這種系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)成為了良性的、高效的工作程序。
二、采用量化的人事考評標(biāo)準(zhǔn)，升降有據(jù)
為了推動企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的提高，在人事評價中采用了具體的、量化的考評標(biāo)準(zhǔn)。松下公司實(shí)行一系列的有助于企業(yè)長盛不衰的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)并結(jié)合了中國的古代兵法和世界各企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，實(shí)際上已有很多人被降過職。在人事待遇方面松下提出向日本最優(yōu)厚待遇的企業(yè)方向努力，除了提供工資、獎金之外還向員工支付勤勞津貼。如果一位員工被連續(xù)評三個月g1，公司將在11月份支付相應(yīng)的年度勤勞津貼，并在7月-8月放假一個月。
三、推行實(shí)績主義招聘制，能人出山
近年來松下企業(yè)人事制度逐步從論功主義向能力主義轉(zhuǎn)變。但對能力主義也有不同看法，核心是能力主義僅僅反映一個人的潛在力，與實(shí)際工作成績沒有必然聯(lián)系，因此很多企業(yè)主張要建立體現(xiàn)實(shí)績主義的人事制度，松下把產(chǎn)品生產(chǎn)銷售作為人事考評基本尺度，實(shí)際上是向?qū)嵖冎髁x邁出了重要一步。而三和銀行為了貫徹實(shí)績主義的人事制度，在人事管理上推行了資格制和招聘制。在傳統(tǒng)的人事管理制度下企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)需要決定機(jī)構(gòu)設(shè)置和職務(wù)任命，工作人員根據(jù)上級的指示進(jìn)行工作，這種做法的弊病是培養(yǎng)了事務(wù)性人才而非創(chuàng)業(yè)性人才。在松下的資格制和招聘制下，員工只有經(jīng)過資格考試，如達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，公司將予以考慮晉升，這樣就使得員工的工作效率有所提高，工作成績一目了然，在人事考評上可以克服個人的喜惡感情和派系的影響，從而體現(xiàn)公平、公正、公開的考評原則。
公司對下屬單位規(guī)定年銷售額不得低于46000萬日元，按每個產(chǎn)品的平均售價是2.3萬日元計(jì)算，下屬單位必須努力工作到最大極限才有可能達(dá)到。雖然這樣，但由于有晉升的希望，所以每位員工都拼命地在為那不可衡量的數(shù)字努力著。例如某員工因工作突出晉升至led時，一下就比同人廠的員工多幾倍的工資待遇，為此他覺得努力之辛苦也是值得的。當(dāng)然，達(dá)到銷售標(biāo)準(zhǔn)的部分獲得推薦也不意味著一定能當(dāng)成總經(jīng)理，被推薦者必須參加經(jīng)理候補(bǔ)研修班，該項(xiàng)研修活動每年3月和9月舉辦，分別為各下屬公司提供機(jī)遇。經(jīng)理和各部門的主管人員的選拔非常激烈，在全部參加研修班的人員中只有10％的人才能被提升為領(lǐng)導(dǎo)，也就是說10人中只有一個人。如果公司下屬單位沒有按計(jì)劃在本年度完成任務(wù)將降職處分，被企業(yè)公開招聘擔(dān)任某項(xiàng)工作。首先內(nèi)部提出某項(xiàng)需要公開招聘業(yè)務(wù)人員和工作職位，各類員工均可參加招聘，但必須提出自己的工作計(jì)劃、參加類似的設(shè)計(jì)比賽的競爭活動，員工為了某個職位還必須接受根據(jù)公職科所擬定的資格測驗(yàn)，在通過各項(xiàng)定量的考評之后，確定相應(yīng)的人員。
資格制和招聘制的推行增加了人事管理的公平性和透明度，提高了員工的競爭意識和組織活力。特別是通過設(shè)計(jì)比賽這種類型的競賽活動，大大提高了員工的創(chuàng)新意識和工作能力。例如1991年10在商品開發(fā)上推行公開招聘制后，創(chuàng)造了許多獨(dú)特的創(chuàng)新構(gòu)思的業(yè)務(wù)項(xiàng)目。
為了支持資格制和招聘制的實(shí)施，松下公司還改革了工資制度。工資總體上分為資格工資和能力工資經(jīng)過上述改革后領(lǐng)導(dǎo)和下級雙向溝通，大家都清楚問題的所在，增加了人事考評的公開性。1994年4月開始，松下公司總裁把考評項(xiàng)目劃分為與年齡、地位相對應(yīng)的全員共通的16種類型。
四、按照業(yè)務(wù)單元構(gòu)筑新型組織，靈活高效
組織改革是人事改革的基礎(chǔ)，過去很多企業(yè)的錯誤做法是先建立組織和機(jī)構(gòu)，然后為該組織或機(jī)構(gòu)尋找工作，正確的做法是因事設(shè)人，為工作而配備相應(yīng)的組織和機(jī)構(gòu)。為了推進(jìn)人事改革，日本的松下企業(yè)致力于組織改革；近年來明顯的趨勢和特點(diǎn)是按照業(yè)務(wù)單元或業(yè)務(wù)單位構(gòu)筑新型的組織；工作小組正在取代過去正規(guī)的組織形成。
在日本斯密公司的啟迪下，日本松下公司從1994年7月起把按部建立的組織改變?yōu)榘磫卧絾挝粊斫�，廢止部這種固定的機(jī)構(gòu)形式。斯密公司的指導(dǎo)思想使松下公司得到一個建立原則：隨時可以建立，隨時可以廢止和更改的組織形式。斯密公司和松下公司的一致思想是發(fā)動員工搞提案，即創(chuàng)造工作，創(chuàng)造業(yè)務(wù)，根據(jù)提案情況和員工的設(shè)計(jì)競標(biāo)；公司決定某項(xiàng)工作或業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)由他們自己組建工作小組，任務(wù)或工作完成以后，工作小組也自行解散，如果員工不能參加到工作小組中，則宣布處在內(nèi)部失業(yè)的狀態(tài)。
按照單元或單位構(gòu)筑新型的組織形式，要改變過去那種企業(yè)內(nèi)部事事包容的做法，即提高企業(yè)專業(yè)化程序，廣泛利用社會資源力量。
過去的組織設(shè)計(jì)無所不包，從信息處理、物流，到零部件制造等都由企業(yè)內(nèi)部承擔(dān)，這就加重了組織負(fù)擔(dān)，使機(jī)構(gòu)臃腫膨脹。這是生產(chǎn)第一和大企業(yè)時代的集中反映，現(xiàn)實(shí)證明企業(yè)規(guī)模過大反而顯得不靈活。所以，松下公司從外表看來很大但實(shí)質(zhì)上卻是由很多小的分公司組建而成，如它在中國、馬來西亞、新加坡、泰國、菲律賓等發(fā)展中國家設(shè)置的分支機(jī)構(gòu)。這使得它的內(nèi)部更加靈活。松下公司推行的新的工作小組組織形式后，提高了組織專業(yè)化程度，把信息處理、物流等工作委托給企業(yè)外部進(jìn)行。在人事政策上也取消了定期招收新員工的舊做法，在必要的時候錄用必要的人才已成新的招工政策；甚至在提案的技術(shù)開發(fā)等重要工作方面，松下公司也強(qiáng)調(diào)借助社會的智慧。按照這一構(gòu)想，松下公司將在現(xiàn)有職工人數(shù)的前提下，能夠在2000年達(dá)到完成21000億日元的目標(biāo)。
五、推行彈性工作制和減量勞動制，張弛有度
由于日本的國內(nèi)制造成本上升和市場日趨飽和，日本企業(yè)普遍重視國際市場的開拓，在海外直接生產(chǎn)和直接銷售，使日本廠家在海外擁有很多子公司和分支機(jī)構(gòu)，同時也雇用了很多海外員工。這樣一來傳統(tǒng)的工作體系和方法逐漸顯得不適用了，如何考慮各國文化的差異，創(chuàng)造一種各類員工均能理解的工作體系，成為松下公司日益緊迫的課題。
松下公司了解到其他企業(yè)如村田制作所同樣也面臨此類問題，1989年10月起村田制作所首先在位于八月市的陶瓷零件工廠改革工作制度，將三班制改為四班制或六班制。工作班制的改革雖然增加了勞務(wù)費(fèi)用，但由于員工可以獲得雙休日，從而給員工身心健康和提高工作效率帶來了好處，另外，村田制作所在一些部門和研究開發(fā)部門推行彈性工作制。
何為彈性工作制呢?用一句俗話來解釋就是有彈性的橡皮筋拉伸式的制度。彈性工作制是以海外經(jīng)營為背景于1990年引入的，在日本比較早地推行彈性工作制后，研究開發(fā)部門、信息處理分析部門和設(shè)計(jì)部門實(shí)現(xiàn)了減量勞動。過去研究人員必須到公司上班，現(xiàn)在一天只須到公司報(bào)到一下即可，而且還規(guī)定一個月可以有3天在家中工作。
研究開發(fā)對村田制作所是十分重要的。推行彈性工作制和減量勞動制后，250位獲得減量勞動資格者是在全部1300名研究開發(fā)人員中具有主任以上資格的，這250人中有64人是具有自我管理能力并取得工作成效以及工作能力較強(qiáng)，從而獲得公司的推薦。對于獲得減量帶動資格的人來說既是一種榮譽(yù)，又是一種工作壓力，因?yàn)楂@得這個資格是不容易的，必須能對實(shí)績進(jìn)行定量和定性的評價。(來源:全球商人學(xué)院)
