許多企業(yè)都是這樣死掉的：一方面，某些項目占壓資金過多，應收帳款無法立即收回，另一方面，用于日常周轉(zhuǎn)的資金不敷使用，無力償還應付帳款，特別是對于一些必須立即支付的款項也難以承擔時，一個小小的事件就可能引發(fā)出大的危機，此后，各種致命的麻煩接踵而至……
　　
　　企業(yè)出現(xiàn)“現(xiàn)金荒”時，從表面看是屬于財務管理的內(nèi)容，但從深層次看卻是企業(yè)戰(zhàn)略（計劃）和日常經(jīng)營管理的問題。而且，由于企業(yè)計劃、組織、人事安排、領導和控制等管理方面的因素都可能造成“現(xiàn)金荒”。這樣，使得“現(xiàn)金荒”的病癥變得相當復雜。因此需要系統(tǒng)深入研究危機原因，果斷地采取應急措施，并把握好采取措施的猛烈程度，以免造成方案無法執(zhí)行或者影響企業(yè)長期的發(fā)展。
　　在沒有弄清癥狀根源的情況下，首先，企業(yè)要立即組建一支跨職能部門的團隊。危機處理小組的任務是，迅速診斷出原因，而后制訂應急計劃，并且監(jiān)督、保障和協(xié)助計劃的實施。危機小組人員應當是各部門的領導層中的成員，以便確保對各部門信息的完全掌握和實施影響力。

　　查出病因，猛藥救急

　　企業(yè)在成長過程中，通常會出現(xiàn)“成長病”，即過分地擴大規(guī)模和涉及過寬的經(jīng)營領域，這常使得企業(yè)力不從心，許多產(chǎn)品線無法經(jīng)營好。由于公司層次的戰(zhàn)略調(diào)整無法短時間完成，因此在有限的時間內(nèi)，先從公司的業(yè)務層進行戰(zhàn)略調(diào)整就顯得很有必要，即，企業(yè)有必要審查自己的產(chǎn)品——市場戰(zhàn)略。進行業(yè)務調(diào)整必須遵循的一個原則是，要做到現(xiàn)金的多流進，少流出，而這關鍵要分析各項業(yè)務的優(yōu)勢、市場吸引力、市場份額、成長率狀況等因素。識別不同類別的業(yè)務，并對不同的業(yè)務采取不同的措施：保持那些能夠提供穩(wěn)定的現(xiàn)金流的“金牛”類業(yè)務；暫緩發(fā)展那些通常需要消耗大量現(xiàn)金的“明星”類業(yè)務；果斷放棄那些既要消耗大量現(xiàn)金，市場前景又不明朗的業(yè)務。

　　企業(yè)出現(xiàn)“現(xiàn)金荒”時，人們會把目光集中在財務部門上，這是對的，問題是如何有效迅速地尋找出問題的根源所在。采用數(shù)據(jù)分析的辦法有助于問題的解決，數(shù)據(jù)分析法是通過針對具體的現(xiàn)金流量進行分析，準確地識別企業(yè)經(jīng)營的核心盈利點，然后把它進行量化。

　　  （1）確定當前可利用的現(xiàn)金

　　估計可利用的現(xiàn)金，應當采取保守的方法，其中包括那些能夠立即變現(xiàn)的有價證券和現(xiàn)金，但是不應包括庫存和不確定的應收賬款，通過對現(xiàn)金等流動資產(chǎn)以及固定資產(chǎn)的存量進行確認，使企業(yè)做到“心中有數(shù)”。因為，有多少錢，才能做多少事。

　　  （2）確定資金的流向

　　企業(yè)為了能夠有效地確定資金的流向，可采取“分類賬分析”法，即，先尋找所有記錄現(xiàn)金流動的賬戶，并把它們按照現(xiàn)金支出的數(shù)額大小由大到小進行排列，然后，對現(xiàn)金的進出方式、進出的起始點和參與人員進行審查，以查找與財務制度不符之處。

　　  （3）成本收益趨勢分析

　　根據(jù)企業(yè)所從事的不同業(yè)務領域來計算銷售百分比，并分別進行成本趨勢分析。“這些趨勢要具有很高的代表性，其中很多能夠顯示出相應成本發(fā)生變化的拐點。”（蒂蒙斯，2002）

　　通過對不同業(yè)務的成本收益分析，除去不能盈利的業(yè)務，并為確定盈利所需的財務計劃的制訂提供基礎。

　　 （4）設計新的財務制度

　　在明確了現(xiàn)金的來源及其流向之后，針對當前的財務狀況及業(yè)務狀況，設計新的財務標準，并對現(xiàn)金進行預算。例如，在降低成本方面，重新規(guī)定人員、材料和其他直接成本、制造費用以及銷售費用等；在營運資金管理方面，包括對訂單處理、賬單編制、應收賬款、應付賬款、付款方式、貨存處理和現(xiàn)金的管理等作出了新規(guī)定，其目的是為了使資金迅速回籠，減少資金的流出，發(fā)揮資金的使用效率；另外，還包括工資以及資產(chǎn)的管理。

　　脫困計劃的制訂、執(zhí)行及控制

　　對財務進行分析后，就要提出新的預算及規(guī)定。制定包含最壞情況的應急計劃，計劃的內(nèi)容不僅包括新的財務預算及規(guī)定，更主要的是要把相關利益者都考慮進來，制定出與他們進行交涉、協(xié)商的計劃。制定脫困計劃是必須的。首先，因為債權人需要它，它把企業(yè)的脫困能力的信號傳給債權人；其次，自己有了很好的計劃，將有利于施行脫困行動。脫困計劃是短期的計劃，它本身是一個總計劃，在總計劃內(nèi)，根據(jù)不同的對象設立不同的方案，具有針對性，方案的內(nèi)容要涵蓋組織、人事、執(zhí)行和控制。我們從交涉對象方面來闡述各個方案的執(zhí)行及控制。

　　  1．與貸款人交涉

　　企業(yè)必須要了解，貸款人是否愿意把問題解決好。事實上，很多貸款人都不會采取極端措施，因為破產(chǎn)不是一個有吸引力的結(jié)果。所以，有必要對貸款人的實力、心理和態(tài)度進行必要的事前了解，在交涉過程中派出那些善于溝通的談判人員，積極地尋找利益共同點，爭取延遲還款。因此，首先，企業(yè)應在專家的幫助下，通過對問題的診斷分析，制定一個涵蓋最好和最壞的脫困計劃，用脫困計劃向貸款方表明其有能力進行支付。其次，企業(yè)應為貸款人提供必要的抵押品或擔保。再次，采取“無賴”策略，以破產(chǎn)作為砝碼向貸款人施壓，但是采用這一招要選好對象，一般小銀行或低利潤的銀行貸款人，其承受損失的能力是有限的，而對于有實力的銀行貸款人來說，反而會弄巧成拙。

     2．與購銷債權人交涉

　　如何穩(wěn)住購銷債權人，并且從購銷債權人處獲得進一步的賒銷，將是企業(yè)在無法獲得貸款情況下，為了維持下去，必須要做的非常關鍵的一步。與購銷債權人交涉，首先要“知彼”，要了解對方的真實心理和侃價能力，并在此基礎上，制訂脫困方案。與對待貸款人的措施一樣，企業(yè)也應當對購銷債權人提供脫困計劃，但是，由于對象的變化，計劃的內(nèi)容應做相應地調(diào)整。提供脫困計劃是為讓購銷債權人明白，如果購銷債權人允許企業(yè)繼續(xù)經(jīng)營，那么購銷債權人將會獲得比破產(chǎn)更為有利的結(jié)果。其次，交涉的主攻方向是主要的供應商，因為主要的供應商已提供賒銷的貨物使得其遭受“套牢”的威脅更大，從而繼續(xù)合作的可能性也更大。穩(wěn)住大供應商是企業(yè)首當要做的事情，對于大供應商千萬不能得罪，對其所做出承諾要能夠兌現(xiàn)。良好的溝通是建立在雙方相互信賴的基礎上。企業(yè)進行溝通要掌握一定的技巧，但是誠實是上策，說實話通常是最好的。因為，購銷債權人與貸款人一樣，一般都不希望企業(yè)破產(chǎn)。只要企業(yè)能夠提供必要信息讓購銷債權人相信，他們能獲得高于破產(chǎn)的收益，困難企業(yè)甚至可能獲得進一步的賒銷或者延緩償還貨款。

　　  3．與企業(yè)債務人的關系

　　陷于現(xiàn)金困難的企業(yè)可以考慮與其債務人協(xié)商或交涉，如，要求提前還款，催收貨款，必要時候從債務人處獲得充抵物進行抵押、變賣�？傊�，企業(yè)盡可能回籠資金，哪怕給予債務人一定的優(yōu)惠條件，如折扣等。此外，與債務人積極對話，尋求共渡危機的辦法，可以爭取債務人擔�；蛘咛峁┢渌鼛椭�。

　　  4．企業(yè)內(nèi)部人員的協(xié)商

　　企業(yè)內(nèi)部人員的協(xié)商涉及了企業(yè)內(nèi)部人員的利益分配問題。例如，減少工資，降低福利待遇等。企業(yè)通過與企業(yè)內(nèi)部員工的協(xié)商，減少資金用于人員的開銷以及解雇人員，這在困難時期常常能起到立竿見影的效果。尤其是當裁員是最有效的一種辦法時，會出現(xiàn)一大批員工暫時性或永久性地失去工作，但是，企業(yè)要知道，減員會導致企業(yè)內(nèi)部缺乏安全感，從而，企業(yè)面對的不僅是現(xiàn)金的問題，可能更多的是人事問題和企業(yè)的安全問題（人心不穩(wěn)造成的內(nèi)部無效率）。因此，企業(yè)在減少工資，降低福利待遇以及解雇員工時，應當聲明這些行為是企業(yè)的暫時性措施，并作出補償性的承諾。

　　另外，調(diào)動企業(yè)員工的資金也是一些企業(yè)內(nèi)部協(xié)商經(jīng)常使用的做法。例如，在員工內(nèi)部進行集資，事實上，這對于小企業(yè)來說，常常是有效的，而對于大企業(yè)來說，往往是杯水車薪，但是，它在一定程度上，把個人利益與集體利益緊密地聯(lián)系在一起，從而有利于發(fā)揮員工的能動性和工作的積極性。

　　  5．資產(chǎn)的處理

　　當企業(yè)面臨現(xiàn)金危機，而又不可能獲取銀行貸款時，唯一能夠變現(xiàn)的就是現(xiàn)有資產(chǎn)。企業(yè)的資產(chǎn)可以用于抵押貸款、拍賣或直接用作充抵債務，流動債權可以用來貼現(xiàn)，存貨可以用來賤賣。這里有個哪種措施優(yōu)先的問題。通常情況下，企業(yè)應當把握以下的原則：處理流動資產(chǎn)優(yōu)先，而其中又以對非存貨的處理優(yōu)先考慮，除非企業(yè)不再經(jīng)營此種產(chǎn)品，對存貨的處理應當以原材料和半成品為優(yōu)先，接下來是資產(chǎn)的抵押貸款，最后是固定資產(chǎn)的拍賣和賤賣。

　　治病除根，穩(wěn)步走出現(xiàn)金泥潭

　  　1．努力提高經(jīng)營能力和管理水平

　　  由于陷入“現(xiàn)金荒”，企業(yè)很容易產(chǎn)生短視行為，通常會破壞企業(yè)核心業(yè)務的發(fā)展。例如，對急需現(xiàn)金支持的明星類業(yè)務采取停止發(fā)展的策略，這必將影響企業(yè)核心業(yè)務的長遠發(fā)展。另外，把存貨（完工）折扣銷售，對企業(yè)在擺脫危機之后穩(wěn)定價格不利，也將影響企業(yè)長期的發(fā)展，因此，通常將原材料或半成品進行賤賣是比較妥善的。特別地，為了提高當前的現(xiàn)金流，尋求債權人等利益相關者的支持或幫助不應當是企業(yè)的中心任務，最多只能是暫時性的主要任務。企業(yè)的中心任務應當是努力提高經(jīng)營能力和管理水平，通過經(jīng)營業(yè)務的發(fā)展來增加企業(yè)的現(xiàn)金流，通過管理能力的提高來有效地運作資金，并為企業(yè)長遠的發(fā)展提供保障，否則，企業(yè)將可能總是周期性地陷入“現(xiàn)金荒”之中。

　　  2．加強企業(yè)內(nèi)部的管理

　　良好有效的管理體制不僅有利于降低管理費用和提高經(jīng)濟效率，而且又能起到防范危機的作用。在短期內(nèi)，為了確保新的財務措施得以實施，企業(yè)應當重新對資源和人事進行組織和安排，并對實施的過程進行控制。從長遠來看，企業(yè)有必要建立相應的財務預警指標，并成立專門的管理審計部門通過階段性的內(nèi)部審查來預防突發(fā)事件的發(fā)生。

　  　3．與利益相關者建立信任關系

　　企業(yè)與貸款人、供應商、銷售商、顧客及內(nèi)部員工間是利益相關者的關系，企業(yè)應當與利益相關者之間建立信任關系，這有利于企業(yè)在陷入現(xiàn)金危機時，獲得資金融通，債務延期，賒銷貨物，延期交貨等方面的優(yōu)惠待遇和員工的積極支持，從而順利地度過難關。