方案經過一年的運行和完善，整個銷售考核已經形成相對完善和成熟的系統(tǒng)，更多的是將內容框架、流程等固化下來，并把它轉化為一件日常運營的事情�，F(xiàn)在公司考核管理的整體效率得到大大提升，以往季度銷售考核激勵方案在當季度的首月15日發(fā)布，而目前，由于有了固化的流程，有了固化的內容框架，方案發(fā)布時間也由原來的15日提早到5日完成。

    經過2004財年一年的實施和運行，新方案取得了良好效果，員工認可率達到84%。

    萬科：平衡計分卡

    為什么被哈佛商學院譽為“80年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具”平衡記分卡，在許多中國企業(yè)的推行效果并不理想呢？原因首先在于企業(yè)的制度基礎。bsc強調內外均衡、短期利益和中長期利益均衡，這一思想與萬科的企業(yè)宗旨和價值觀密切吻合。萬科通過兩年的時間來培訓、研討、分析業(yè)務、完善管理，在企業(yè)中導入bsc理論，這種探索讓萬科實實在在的獲得了經營管理能力的升。

    新希望集團：平衡激勵法

    兼有投資者和管理者雙重身份的新希望事業(yè)部，如何建立一套激勵約束機制，既要維護投資者利益，使資產保值增值，又不能過多干預事業(yè)部的日常運作，最大限度地激發(fā)事業(yè)部管理層的主觀能動性？如何既要考慮整個集團的戰(zhàn)略發(fā)展需要，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，又要能夠兼顧各事業(yè)部的實際情況，用利益杠桿把各事業(yè)部的價值趨向統(tǒng)一到集團的戰(zhàn)略意圖下？

    新希望的經驗是以平衡記分卡為指導，重新設計一套以年度獎勵與考核相結合的激勵方案。