從以工作能力、工作態(tài)度等為主題的主觀評價到以增長率、下降率、達成率等為主題的量化測評，績效考核的操作性得到了質(zhì)的提升。關(guān)鍵績效指標(biāo)考核（KPI考核），作為量化考核工具的先進代表，深受企業(yè)的重視和推崇。然而，對于KPI考核的誤解讓很多企業(yè)陷入了“數(shù)字陷阱”而不能自拔，嚴(yán)重者令企業(yè)元氣大傷。因此，很有必要洞察KPI考核的真諦。
KPI考核的“數(shù)字陷阱”
與定性的一維考核相比，定量的**考核的確具有很多優(yōu)點，但若幻想通過準(zhǔn)確的“算分”運動“算”出公平、公正，那是不切實際的，相反操作不當(dāng)還會逼迫企業(yè)陷入量化考核的“數(shù)字陷阱”。
其一，勞民傷財，考核淪為填表游戲。
為實現(xiàn)考核指標(biāo)的全面量化，很多企業(yè)可謂是挖空心思來設(shè)計名目繁多的記分題目，在月末年終更是不辭辛勞地為每位員工計算各考核項的得分。在某些管理者看來，考評結(jié)果越準(zhǔn)確越好，考評方法越時髦越能體現(xiàn)績效管理水平之高。
單從敬業(yè)度來看，績效考核方案設(shè)計者的兢兢業(yè)業(yè)之心的確難能可貴。但從運行效果來看，這種耗財費力的龐大考核工程為企業(yè)贏得的不是業(yè)績的持續(xù)攀升，而是考核者與被考核者的雙重抱怨，在他們來看，很多看起來量化的結(jié)果其實是一種填表游戲，數(shù)字更多地是主觀臆造而非來源于對工作質(zhì)量的客觀評價，因為很多指標(biāo)實在是沒有客觀資料可以拿來作為支撐。
其二，分分必爭，企業(yè)價值觀淪陷。
KPI考核蘊含的是一種績效管理思想，而非一種績效算分工具，同時，KPI考核的成功實施也需要完善的信息管理系統(tǒng)作為支撐。遺憾的是，很多國內(nèi)企業(yè)不去花心思完善自身的信息采集方式，修正不同崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)，卻一味地追求考核指標(biāo)的面面俱到以及數(shù)量化與準(zhǔn)確化。試問，這種打分方法除了主觀臆斷之外，還有多少科學(xué)成分在里面？
在以“分?jǐn)?shù)”定命運的企業(yè)里，員工必然會調(diào)整自己的為人處事方式，他們會花費相當(dāng)多的時間和精力來研究考核分?jǐn)?shù)的來龍去脈，當(dāng)然也會為一分之差而與管理者爭個面紅耳赤。長此以往，分?jǐn)?shù)取代工作成為企業(yè)管理的主題，企業(yè)價值觀淪陷成為必然。
其三，人際關(guān)系緊張，核心人才外流。
在價值觀顛倒的企業(yè)里，人際關(guān)系變得非常微妙，八面玲瓏的和事老開始走俏。一般來說，努力做事的人是不善于“精心做人”的。對于工作能力比較強的核心技術(shù)人員來說，特定的性格決定了他們“精心做人”的能力非常弱。盡管他們平時工作比較賣力，但在“算分”運動中未必能夠討得高分。
作為掌握核心技術(shù)的員工，最痛苦的事莫過于不被領(lǐng)導(dǎo)賞識和認(rèn)可，看著與個人貢獻不對等的考核分?jǐn)?shù)，棄暗投明成為他們脫離苦海的最佳選擇。
KPI考核的實質(zhì)
績效考核，作為一種管理思想和管理工具，其最大的作用在于，激勵員工向既定的目標(biāo)前進，同時對偏離既定路線的行為進行糾正。
按管理主題來劃分，績效管理可分為兩大類，一類是激勵型績效管理，側(cè)重于激發(fā)員工的工作積極性，比較適用于成長期的企業(yè)；另一類是管控型績效管理，側(cè)重于規(guī)范員工的工作行為，比較適用于成熟期的企業(yè)。但無論采用哪一種考核方式，其核心都應(yīng)有利于提升企業(yè)的整體績效，而不應(yīng)在指標(biāo)的得分上斤斤計較。具體來說，KPI考核的實質(zhì)在于：
�。�1）從管理目的來看，KPI考核旨在引導(dǎo)員工的注意力方向，將員工的精力從無關(guān)緊要的瑣事中解脫出來，從而更加關(guān)注公司整體業(yè)績指標(biāo)、部門重要工作領(lǐng)域及個人關(guān)鍵工作任務(wù)。
�。�2）從管理成本來看，KPI考核可以有效節(jié)省考核成本，減少主觀考核的盲目性，縮減模糊考核的推敲時間，將企業(yè)有限的財力、物力、人力用于研發(fā)新的產(chǎn)品和開辟新的市場。
（3）從管理效用來看，KPI考核主要用來檢測管理中存在的關(guān)鍵問題，并能夠快速找到問題的癥結(jié)所在，不至于被過多的旁枝末節(jié)所纏繞。
KPI考核的關(guān)鍵點
從上面的分析不難看出，KPI考評首先是一種管理思想，其次是一種人才激勵策略，再次是一種績效監(jiān)控手段，其科學(xué)性是靠整個績效管理體系的科學(xué)性來支撐的，而不是靠算分運動“算”出來的。
為規(guī)避KPI考核勞民傷財?shù)谋撞。瑢崿F(xiàn)提升企業(yè)績效管理水平的終極目的，需要注意以下幾點：
其一，正確抽取關(guān)鍵指標(biāo)，妥善處理KPI考核與日常管理的關(guān)系。
指標(biāo)抽取是KPI考核中比較關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)，在抽取時，應(yīng)重點考慮：（1）指標(biāo)應(yīng)涵蓋考核對象的主要工作領(lǐng)域，并能客觀反映考核對象工作質(zhì)量的高低；（2）指標(biāo)應(yīng)為考核對象所能控制，對于考核對象不能通過自身努力而影響的指標(biāo)，無論怎么考都沒有意義；（3）考核者應(yīng)能夠獲取證明指標(biāo)實現(xiàn)情況的客觀數(shù)據(jù)，純粹需要考核者進行主觀判斷的指標(biāo)不宜輕易選取；（4）指標(biāo)數(shù)量不宜過多，之所以稱之為關(guān)鍵績效指標(biāo)，隱含意思就是說非關(guān)鍵的指標(biāo)無需納入到績效考核中來。
考核不同于日常管理，更不能取代日常管理，KPI考核的成功推進需要日常管理的有力支持�？冃Э己藱z測的是常規(guī)工作事項的完成情況，而難以預(yù)測的異常情況則需要日常管理予以及時解決。若發(fā)現(xiàn)問題時不積極解決，而是希望秋后算總賬，那么考核將失去應(yīng)有的意義。
其二，對考核方案進行解碼與重新編碼，構(gòu)建和諧的考核關(guān)系。
有關(guān)KPI考核失敗的許多案例證明：KPI考核之所以淪為填表游戲，其關(guān)鍵不在于企業(yè)管理基礎(chǔ)薄弱、員工認(rèn)識不到位等這些表層因素，而在于HR經(jīng)理在KPI考核中角色轉(zhuǎn)型不到位，致使原本科學(xué)的考核方案在執(zhí)行中蛻化變質(zhì)。
追求利潤最大化是企業(yè)經(jīng)營的宗旨，但若想當(dāng)然地認(rèn)為這也是員工的行為準(zhǔn)則的話，那將是大錯而特錯的。在個性張揚的時代，全員價值觀整合的難度越來越大，企業(yè)文化的整齊劃一性受到了質(zhì)疑，老板的經(jīng)營哲學(xué)與員工的價值理念之間的分歧愈來愈大，企業(yè)戰(zhàn)略在向員工行為的轉(zhuǎn)換過程中陷入了盲區(qū)。這也就是為什么考核受抵觸的根源所在。
恃才傲物的知識型員工是難以說服的，力挽狂瀾的CEO更是難以改變。HR經(jīng)理在傳達高層考核指令或上訴員工績效申訴時，如果不對“指令”和“申訴”進行解碼與重新編碼，再好的考核方案也難以執(zhí)行下去。或者說，正是借助于HR經(jīng)理的翻譯，老板與員工才找到了對話的平臺，構(gòu)建起了和諧的考核關(guān)系，消除了員工的抵觸心理，使企業(yè)管理主題得以貫徹執(zhí)行。
其三，正確處理公司考核、部門考核與崗位考核之間的關(guān)系，提升企業(yè)整體績效水平。
員工的工作成績需要先轉(zhuǎn)化成部門績效或項目績效，而后才能達到推動公司整體業(yè)績提升的終極效果。所以，跨過部門績效和項目績效，直接對員工進行KPI考核的方式是錯誤的。使員工不再為個人的得分而斤斤計較，比較好的作法就是將員工的注意力轉(zhuǎn)移到關(guān)注所在部門的業(yè)績以及公司整體業(yè)績的實現(xiàn)程度上。
在綜合考核成績的計算上，員工考核分?jǐn)?shù)以部門/項目考核成績?yōu)橹�、個人成績?yōu)檩o，部門領(lǐng)導(dǎo)的考核成績以公司業(yè)績?yōu)橹亍⒉块T業(yè)績?yōu)檩o。畢竟，我們需要的是一個充滿戰(zhàn)斗力的團隊，而不是個人明星。切記，績效考核不是找茬，也不是選秀，而是一種激勵員工努力工作并調(diào)控其工作方向的手段。
作為一種管理思想，KPI考核既可以成為提升公司整體績效的有力工具，也可以淪陷為勞民傷財?shù)奶畋碛螒�，關(guān)鍵就看企業(yè)如何看待和運用。
