最近，王經(jīng)理的情緒糟透了，只要他坐在辦公室，就一直沖著墻上那張《2006年度銷售統(tǒng)計表》皺眉。全公司23個銷售部的銷售業(yè)績全面看漲，唯獨自己負責的A銷售部作犬牙狀，總體不但沒升，反而有所下降。這還不算，人力資源部推行的績效考核還得要做。王經(jīng)理非常不滿：又是規(guī)范化，又是考核，銷售部門哪還有精力去抓市場?考核來考核去，考得主管筋疲力盡，考得員工垂頭喪氣，銷售業(yè)績怎么可能不下滑?
沒辦法，既然要求了，就得配合。王經(jīng)理給每位員工發(fā)送了一份考核表，要求他們盡快完成自評工作。同時自己根據(jù)員工一年來的總體表現(xiàn)，對所有員工進行排序。時間過去這么久了，下屬又那么多，自己不可能都記得那么清楚。憑印象，王經(jīng)理對這些下屬進行了打分、排序。最后，選取了6名下屬，分別進行了大概10分鐘的“考核溝通”。
OK!本年度的考核工作總算應付過去，每個人又可以回到“現(xiàn)實工作”中了。
目前，國內像王經(jīng)理這樣，在績效管理中扮演著錯位角色的直線經(jīng)理不在少數(shù)。這些直線經(jīng)理普遍認為：績效管理應是人力資源部的事情，自己必須做的工作，就是完成人力資源部“派發(fā)”的填表任務和基本的“績效溝通”，其他事情則與己無關。
事實上，直線經(jīng)理才是績效管理的主體，如果直線經(jīng)理不能轉變觀念，不能很好地理解和執(zhí)行，再好的績效管理體系，也只能是鏡中花、水中月，只能落得與“雞肋”一樣的下場。
根據(jù)績效管理的流程及角色分工，直線經(jīng)理在績效管理實施過程中，可以試著扮演好以下五個角色。
角色一：員工的合作伙伴
直線經(jīng)理與員工是績效合作伙伴關系。直線經(jīng)理的工作目標通過員工完成，因此，可以說直線經(jīng)理的績效是通過員工的績效來體現(xiàn)的�？冃Ч芾硎怪本�經(jīng)理與員工真正坐到了同一條船上，風險共擔，利益共享，共同進步，共同發(fā)展�！ ∵@也就意味著，在績效管理過程中，直線經(jīng)理有責任、有義務與員工一起制定績效計劃，幫助員工持續(xù)改進和提高績效，促進員工實現(xiàn)績效目標。
因此，直線經(jīng)理與下屬之間的關系，應以“合作伙伴關系”代替過去“單向控制關系”，在工作中給員工更多的尊重、關心和愛護;同時，實現(xiàn)真正意義上的平等，讓員工參與決策，實行民主管理;積極為員工開展工作創(chuàng)造條件、搞好服務;最大限度地激勵員工開發(fā)內在潛能，使他們更愿意主動工作，即使在面對困難時，也能堅持不懈地完成工作。
值得一提的是，在制定績效計劃時，直線經(jīng)理最好不再像過去一樣，僅依靠傳統(tǒng)的行政命令方式下達工作任務、建立工作目標，而是要鼓勵員工參與績效計劃的制定過程，與員工一道通過平等、真誠地溝通，就如下問題達成一致意見并形成績效計劃：員工在本期績效期間應達到的工作目標是什么?達成目標的結果是怎樣的?這些結果可以從哪些方面去衡量，評判的標準是什么?從何處獲得關于員工工作結果的信息?員工的各項工作目標的權重如何?為完成這些工作，要得到哪些支持?需要提高哪些知識、技能?自己能為員工提供什么樣的支持與幫助?需要為員工掃清哪些障礙?
員工參與績效計劃的制定并對有關問題做出正式的承諾，會大大提高員工對績效計劃的可接受性，為接下來的績效管理工作開一個好頭。
角色二：員工的輔導員
績效計劃制定以后，直線經(jīng)理要做的工作就是幫助員工實現(xiàn)目標。在員工實現(xiàn)目標的過程中，直線經(jīng)理扮演的是輔導員的角色。
合理的績效目標，通常都會略高于員工的實際能力，員工需要跳一跳才能夠得著。所以，難免在實現(xiàn)的過程中出現(xiàn)困難，遇到這樣或那樣的障礙和挫折。同時，由于市場環(huán)境的千變萬化，企業(yè)的經(jīng)營方針、經(jīng)營策略也會出現(xiàn)相應的調整，員工的績效目標，也將不得不做出調整。所有這些都需要直線經(jīng)理發(fā)揮自己的作用和影響力，努力幫助員工排除障礙。此時，與員工做好溝通，不斷輔導員工改進和提高業(yè)績，變得必不可少。
在這個過程中，雙向持續(xù)溝通是關鍵。溝通包括正面溝通和負面溝通。在員工表現(xiàn)優(yōu)秀的時候，及時地給予表揚和鼓勵，可以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現(xiàn)，給員工一個得到認可的機會;在員工表現(xiàn)不佳、沒有完成工作的時候，應該及時地指出，提醒員工改正和調整�！ ⌒枰⒁獾氖�，溝通不僅僅是在工作開始時，也不僅僅是在工作結束后，而應貫穿于績效管理的全過程，需要持續(xù)不斷地進行。
角色三：績效信息記錄(收集)員
記錄是指以直線經(jīng)理為主體，將員工的績效行為記錄下來;而收集則是指不是由直線經(jīng)理本人，而是由其他人員進行觀察或記錄，直線經(jīng)理間接獲取這些員工的績效信息。
績效管理需要達到的一個很重要的目標就是“沒有意外”。即在對員工進行績效考核時，直線經(jīng)理與其他員工對員工績效表現(xiàn)或績效結果的看法和判斷應該是一致的，一切都應是順理成章的。
爭吵是令直線經(jīng)理感到比較頭疼的問題，也是許多直線經(jīng)理回避績效考核的一個重要原因。為什么會在績效反饋時出現(xiàn)爭吵?主要是因為缺乏有說服力的真憑實據(jù)。試問，平時不記錄(收集)員工績效表現(xiàn)的信息，有哪一個直線經(jīng)理可以清楚說出一個員工一年的工作情況?工作存在哪些紕漏?何時發(fā)生的?什么原因造成的?恐怕沒有。缺乏真憑實據(jù)的考核，極易造成爭吵的局面。即使員工顧及領導的權威，沒有爭吵，也會滋生不滿。
為了避免這種情況的發(fā)生，直線經(jīng)理有必要花點兒時間，花點兒心思，認真當好員工績效信息的記錄(收集)員。主要應側重于圍繞員工工作目標或任務的完成情況、來自客戶的積極和消極的反饋情況、工作中存在的有代表性的(包括正面和負面的)行為表現(xiàn)，記錄(收集)有關員工績效表現(xiàn)的信息，形成績效管理的文檔，以作為考核時的依據(jù)。 為做好員工績效信息記錄(收集)工作，直線經(jīng)理應當堅持以下幾個原則：觀察，應以不影響員工的工作為前提;信息來源，不能是道聽途說，否則可能會引起爭議;采用抽樣的方法，記錄(收集)信息或驗證他人反饋信息的真?zhèn)?有目的地記錄(收集)信息，以節(jié)約人力、物力和時間等資源。
角色四：員工績效考核的公證員
在績效管理過程中，一個倍受員工關注的環(huán)節(jié)就是績效考核�？己私Y果往往和員工發(fā)展計劃、培訓開發(fā)、薪酬調整、獎金發(fā)放和人事變動等方面聯(lián)系緊密，關系到員工的切身利益。同時，直線經(jīng)理比其他人更了解下屬員工的工作和行為表現(xiàn)，并對下屬員工負有直接的管理責任。因此，在考核過程中，直線經(jīng)理客觀的評價顯得至關重要。
此時，直線經(jīng)理應扮演好“績效考核公證員”的角色，即客觀、公平、公正地評價員工的績效表現(xiàn)，既要指出員工工作表現(xiàn)好的方面，也要指出員工需要改進的地方。
對直線經(jīng)理來說，如果前期的員工績效輔導和績效信息記錄(收集)工作做得很到位，做一名好的“公證”員應該是水到渠成的事情。不過，直線經(jīng)理在進行員工績效考核時，首要的原則是一定要有一種客觀、公平、公正的心態(tài)，要有意識地預防績效考核誤差(暈輪效應、嚴格化傾向、從眾心理等)的產(chǎn)生。只有這樣，才能從真正意義上保證考核的公正性。
角色五：員工績效問題的診斷專家
績效改進是績效管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)績效考核的目的是通過對員工的工作業(yè)績進行考核，將考核結果作為確定員工薪酬、獎懲、晉升或降級的依據(jù)。而現(xiàn)代企業(yè)績效管理的目的不僅限于此，員工能力的不斷提高以及績效的持續(xù)改進，才是其根本目的。所以，績效管理工作不僅要找出員工績效不佳的方面，而且還要找出導致這種績效不佳的原因所在，并指導和幫助員工采取針對性措施加以改進和提高。
直線經(jīng)理要做好績效改進工作，應注意以下幾個基本問題：
一是與員工雙方應對某方面工作是否需要改進達成共識。很多時候，直線經(jīng)理認為員工在某方面的工作存在問題，但也許員工并不這么認為。此時，直線經(jīng)理就應該不僅讓員工認識到這個問題確實存在，并且要讓他認識到這個問題對組織的影響，以及如果不改進和提高績效，對其個人和組織將要產(chǎn)生的后果。唯此，才能大大提高員工解決該績效問題的自覺性。
二是要深入分析績效問題產(chǎn)生的原因。只有明確績效問題的癥結所在，才能做到有的放矢，對癥下藥。一般來說，導致員工出現(xiàn)績效問題可能有以下三方面原因：其一是員工自身的原因，如技能不足、對主管或同事不滿、與本職崗位不匹配等;其二是主管人員行為不當或行為不到位的原因，如監(jiān)管太嚴、工作要求沒說清楚、不授權給員工等;其三是環(huán)境方面的原因，如可能存在工作條件不夠完善，受噪音、光線不佳等問題影響比較嚴重。
三是應與員工共同探討解決績效問題的途徑，并把績效改進融入部門日常管理工作之中。直線經(jīng)理應廣泛地聽取員工的意見，特別是對由于員工自身原因引起的績效問題，應與員工一同制定績效改進計劃，明確績效改進的項目、方式、目標及期限等，并將其作為自己日常管理工作的一個重要組成部分。只有這樣，才能確保績效改進工作收到良好的效果。
