“我們撞上冰山……迅速下沉……快來營救。”在1912年的一個寒冷深夜里，無線電波傳來噩耗。泰坦尼克號巨輪終于墜入海底墓穴，而這些文字成為1200名喪生者的墓志銘。當時最大、最先進的“泰坦尼克”為何沉沒了呢？

　　所有研究泰坦尼克者，或者至少看過電影《泰坦尼克號》的人，都明白這到底是因為什么。制造災難的罪魁禍首是冰山嗎？在我看來，泰坦尼克沉沒于領導的失敗！

　　泰坦尼克仍靜臥海底，但我們能夠找到事實真相，其中的教訓可以幫助我們在事業(yè)和能力上獲得提高。

　　領導意味著無限的責任

　　領導決非一種擺設，不僅僅是一個職位、工作頭銜，或者泰坦尼克這個事例中的船長，也不只是權力、自負或者驕傲。領導既是科學，也是藝術。它是持續(xù)不斷的接觸、激發(fā)、表白、核查、掃除障礙、培訓、預備、恢復、積極進取以及行動等。泰坦尼克的處女航本將為史密斯(E.J.Smith)船長一生的航程畫一個圓滿的“句號”，他所做的就是要安全抵達紐約。但天知道他為何忽視了很多事實，為何不顧他的水手以及其他船只提供的多達7次的冰山警報。我認為，責無旁貸，領導就要對組織的所有成敗擔當責任。

　　“最大”并非“最好”

　　組織越大，也就越復雜，越難以駕馭、指揮和轉變。龐大的組織容易形成官僚機構，章程、規(guī)則、政策、流程以及“我需要授權以做出決策”等方面將變得刻板。但無論如何，如今做生意需要很快應變。那艘泰坦尼克需要花30秒的時間才能夠駛離撞上冰山的航向，這哪里來得及呢?!

　　沒有等級特權

　　等級有助于命令與控制，卻不利于變化與創(chuàng)新。對人區(qū)分等級會限制潛能的發(fā)揮。如今，哪怕是不經意地區(qū)分業(yè)務等級，或者對人員進行分類，也會產生同樣的后果。比如簡單的保留停車位、藍領與白領、臨時工與兼職、配置小休息室、分配辦公桌等方面的細微的區(qū)別。你可以捫心自問，泰坦尼克沉沒的時候，是誰先登上救生舟？誰獲得了補償或優(yōu)待？應該正視這些問題，要讓每一個人感覺到他正處于一個為著同樣目的前進的人流之中。要讓每一個人知道：人人都是平等的。

　　事實會發(fā)生變化

　　泰坦尼克永不沉沒……如此的盲目自信致使設計人員給泰坦尼克配備了只夠一半乘客使用的救生舟。但是，事實發(fā)生了變化！昨天促使我們成功的想法，到明天可能給我們帶來災難。我們的忘卻曲線應該大于學習曲線，尤其不要死死抱定已經過時的“經驗”。

　　技術永遠無法取代領導

　　有人說計算機取代我們的位子并不算什么，真正的威脅在于我們將像計算機那樣工作。技術失敗之處，領導一定成功。在泰坦尼克首航的幾年之前，史密斯船長曾說過：“我無法想象有什么情形可以使一艘巨輪沉沒，現代造船技術已經超出了想象。”現如今很多公司把領導者換作技術專家，他們的腦袋里裝備了“硬”驅動器。那么，一旦災難來臨，誰來領導大家？技術能行嗎?!

　　領導需要持續(xù)的培訓

　　當泰坦尼克的尾部翹在海面上的時候，船員和乘客都奮力移動救生舟。沒有操練，沒有演習，水手們對于自己應盡的責任如此地缺乏經驗。小舟沒有有效地利用，而且只有一艘返回來找尋幸存者。這也是領導的失敗。今天，所有經濟人都必須是熟練者。

　　領導洞察表面所掩

　　最大的危險和最大的機遇并存。1912年泰坦尼克航行的海面平坦如鏡，但隱藏著禍端。冰山的絕大部分在水面之下，無法看到，卻如鋼齒一般在泰坦尼克船體的鉚釘處撕裂長達300英尺。在下層的水手和末等艙的乘客首先看到了致命的傷害。今亦如昔，正是最基層的員工知曉你的“事業(yè)之舟”發(fā)生了什么毛病。更進一步，通常也正是他們有著最棒的主意和最有效的解決方案。開始關注一線職工吧，聽聽他們的想法、問題和方案，這樣就能防止“撞上冰山”。

　　領導的視野更寬廣

　　好的“船長”要監(jiān)視變化的趨勢、變動的需求、“暴風驟雨”以“冰山險川”。比如，Apple先于IBM覺察到計算機的市場需求，Sony公司先于RCA公司（美國無線電公司）想到了隨身聽的主意，分別搶占了先機，等等。領導的高明就在于能夠看到別人所看不到的。你是否明白？請仔細關注下一輪的變化吧。

　　泰坦尼克沉沒的時候，我們幾乎都還沒來到這個世界。但是，那天夜里我們同樣失去了某些東西。我希望，我們大家都能夠吸取泰坦尼克的教訓，把我們的事業(yè)引向光明的方向。我們不犯同樣的錯誤，建造事業(yè)上真正的“泰坦尼克”。