沒有誰能保證自己永遠處于行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位，變還是不變，經(jīng)不起等待。領(lǐng)導(dǎo)者如何適時地提出變革的策略，并引導(dǎo)企業(yè)進行實踐，成為判斷一個領(lǐng)導(dǎo)者成功的重要標(biāo)準(zhǔn)。華信惠悅近期所作的一項員工調(diào)查顯示，在對領(lǐng)導(dǎo)力的重視程度上，中國員工比歐洲、美國等地的員工，更加看重企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力，即企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)范和能力。
戰(zhàn)略決定勝負
“因此，作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，必須在變革中把握幾個要點。”華信惠悅高級顧問賴易平說。第一是公司為什么要變革，第二是該怎樣去變革，第三就是如何向員工解釋變革的方向。作為領(lǐng)導(dǎo)者，首先必須能夠解釋清楚公司為什么要變革，只有把這個問題合理地解釋清楚了，未來的具體變革行動才會進行得非常明朗。其次，領(lǐng)導(dǎo)者在變革當(dāng)中要構(gòu)制企業(yè)的發(fā)展藍圖，也就是說今后要把企業(yè)帶向何方?“當(dāng)然我相信領(lǐng)導(dǎo)者在整個過程中，只是扮演一個藍圖的操盤者，唯有把戰(zhàn)略真正付諸實施，才算變革的開始。”
華信惠悅董事會主席暨首席執(zhí)行官JohnJ.Haley補充說，這個過程中，計劃最為重要，而對于業(yè)務(wù)的更新，必須由組織轉(zhuǎn)型與之匹配。此外，他認為，“任何商業(yè)運作，都只是一些步驟，而不是商業(yè)旅程的全部。你必須要學(xué)會從長遠角度來考慮問題。”
有序溝通
一項新的變革戰(zhàn)略，是否要對企業(yè)進行“顛覆性”的重整?對于各個層面的員工來說，他們首先考慮的是自己將在變革中“做什么”，“去向哪里”。
對于JohnJ.Haley來說，他對變革無法執(zhí)行有著深刻的體會。他回憶說，有時候不是因為企業(yè)沒有戰(zhàn)略，而是有太多戰(zhàn)略，但沒有一項是很好地執(zhí)行下去。“通常情況下，我們在制定戰(zhàn)略時總是考慮如何讓員工感覺有動力，但每過一個月或不長的時間，就會又有一個新的戰(zhàn)略冒出來。”
他的經(jīng)驗是，一個好的戰(zhàn)略固然重要，但更重要的是去執(zhí)行它，要在適當(dāng)?shù)臅r候有工作的重點。重要的是“要有效達成戰(zhàn)略，必須將戰(zhàn)略準(zhǔn)確地傳達給員工，并主動就戰(zhàn)略問題與他們進行溝通。”
為達成有效溝通的目的，華信惠悅開了很多大大小小的會議，目的在于讓員工知道公司要做什么，并且可以直接提出問題。“有趣的是，即便我給他們的回答不是他們想要的，但如果能坦誠告訴他們要這樣做的原因，他們還是會站到身后來支持我。”JohnJ.Haley說。
管理變革
而對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，企業(yè)內(nèi)部的調(diào)整是一個巨大的挑戰(zhàn)，人們是否認同這種調(diào)整?
賴易平認為，這并不是一個從開始就傷筋動骨的過程。“企業(yè)變革的確需要一個過程。但只要調(diào)整適當(dāng)，是可以能夠平穩(wěn)過渡，關(guān)鍵是我們怎樣來規(guī)劃這個過程，讓企業(yè)在變革過程中獲得實際的成果。”
她建議說，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該從四個方面來看變革，首先是從組織的架構(gòu)來看，看組織的結(jié)構(gòu)是否能夠支持經(jīng)營戰(zhàn)略的落實;其次是流程整合;再有是人才的政策，認清哪些是企業(yè)要保留的關(guān)鍵性人才;然后企業(yè)的文化該做怎樣的調(diào)整。
“只要我們?nèi)嫠伎迹髽I(yè)的變革不會是一個混亂的局面，而是有序的。”她提醒說，還有一點關(guān)鍵要注意的是，我們該如何管理變革，變革必定會帶來一些不確定性，關(guān)鍵看我們選擇什么樣的方式來進行，以充分適應(yīng)企業(yè)的現(xiàn)狀。從過去成功案例來看，像一些民營企業(yè)，都是大刀闊斧地開始變革;但在國營企業(yè)，選擇的是“軟著陸”。
JohnJHaley：客戶和員工領(lǐng)導(dǎo)華信惠悅變革
東方早報：您認為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在公司變革中應(yīng)該起到什么作用?
JohnJ.Haley：我在華信惠悅已經(jīng)工作了28年，開始時是一個精算師，也是一個顧問。后來漸漸開始從事管理工作。我最開始是主持華盛頓辦公室的工作，后來逐漸接手和負責(zé)整個養(yǎng)老金業(yè)務(wù)，我覺得這兩個崗位為我日后成為CEO奠定了很好的基礎(chǔ)，畢竟管理理論和實際操作還是有一定距離的。作為經(jīng)理人，我認為他扮演的角色應(yīng)當(dāng)主要是一個溝通者，他必須在公司要采取新的戰(zhàn)略或行動時，善于最大限度地獲取客戶和員工的支持，以確保戰(zhàn)略的有效實施。
東方早報：什么時候是企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的契機?領(lǐng)導(dǎo)者怎樣才能把握住這個契機?
JohnJ.Haley：就華信惠悅而言，我們在設(shè)定經(jīng)營戰(zhàn)略或考慮開始一項新業(yè)務(wù)時，首先會考慮是否能夠發(fā)揮公司及員工的核心能力。每一家公司都有其不同的核心能力，比如說我們公司的咨詢顧問是與客戶面對面直接打交道，而有些員工則從事的是咨詢公司管理工作，那么這兩類員工就需要具備不同的素質(zhì)和核心能力。當(dāng)時我們決定從整體福利外包業(yè)務(wù)領(lǐng)域抽身出來，就是認為這項業(yè)務(wù)沒有很好地發(fā)揮公司和員工的核心能力。
另外，華信惠悅公司有五大價值，其中一個價值就是客戶至上，我們?yōu)榭蛻籼峁┓e極的服務(wù)，考慮他們的需求，在制定客戶戰(zhàn)略時，我們總是把客戶至上作為最重要的理念。比如我們在為一家公司提供咨詢服務(wù)的時候，通常會詢問他們，最需要咨詢公司服務(wù)的部分在哪里?因此在決定開展一項新業(yè)務(wù)時，這可能不是我們覺得最重要的業(yè)務(wù)，而是我們的客戶覺得最重要的，這是一個非常重要的判斷標(biāo)準(zhǔn)。
東方早報：剛剛您談到您不是一個與生俱來的善于溝通的人。那么一旦公司發(fā)生變革，您如何告訴分布在全球的5800多名員工，以使得他們了解公司為什么要做這樣的改變
JohnJ.Haley：我們在全球的確有很多分公司，目前是在32個國家有分公司，員工也有5800多人。因此在實施溝通的過程中，我們主要做了三方面的工作：一是每個季度都通過電子郵件來向員工發(fā)布內(nèi)部文件，通過這個來向大家宣講公司的戰(zhàn)略及近期的動態(tài)，我也會通過電視會議等形式來聽取員工的建議;
二是我自己也經(jīng)常進行一些私人的訪問，每到一地，我一定會去當(dāng)?shù)氐姆止荆犎〈蠹业囊庖�。雖然有時候不能去一些公司，但可以通過一些與他們保持密切接觸的人來了解他們的想法;
三是通過電子郵件的形式，我的郵件地址所有員工都知道，我平時會發(fā)郵件給他們，那么所有的員工也可以隨時發(fā)郵件給我。[next]
