時代正處在多端變化的過程中，很多東西都跟過往有很大的不同---新環(huán)境、新科技、新材料和新經濟的沖擊和碰撞改變了一切。企業(yè)也處在這種不確定的環(huán)境中，一切都變臉——-營銷開始失效、資金流面臨重壓、盈利模式開始不靈光了？
當不確定性成為常態(tài)時，對于人而言，最好的生活態(tài)度就是回歸到生命的本源，從內心求得平和；對于企業(yè)而言，最好的應對方法就回歸到經營本質的基本面。在新經濟的環(huán)境中，應當找出企業(yè)變與不變的地方，來應對新一輪的競爭。但有一條非常樸素的原則卻不可變也不可忘---成本。成本是利潤的咽喉�？梢杂煤唵蔚墓絹肀硎荆撼杀�=收入-利潤。為了獲得良好的利潤，就必須有效地降低成本，爭取更大的收入。管理大師彼得• 德魯克的話也印證我的觀點。他說：“企業(yè)只有成本中心，沒有利潤中心”。但是，在浮躁和急功近利的今天，簡單法則更多的時候被遺忘，或者被視為膚淺。不管怎樣，新營銷時代，大家固然都想擁有自己的品牌或強勢品牌，因為大家知道品牌所能夠帶來的價值和益處；但是夢想不等于能力，不等于大家有資源可以運作的；需要的是大家冷靜下來，回歸到經營與管理的基本面和最終的目的---企業(yè)盈利能力和創(chuàng)造顧客價值，唯其如此才能真正贏得領先優(yōu)勢。
其實，領先優(yōu)勢就是占有更多資源，實現提升企業(yè)的盈利能力和創(chuàng)造顧客價值。它不但是物質資源的占有，更是目標群體的心靈資源產權證的注冊。筆者將以中國本土運動品牌安踏作為個案，進行分析。闡述領先是如何形成的規(guī)律，全面詮解領先之道的魔力，以及領先優(yōu)勢如何造就安踏低成本的競爭戰(zhàn)略優(yōu)勢。
產品多元化 夯實競爭基礎
營銷大師菲利普-科特勒說：“一個偉大的品牌核心是偉大的產品。產品是市場上最重要的元素。一般來說，市場領袖往往會提供良好的產品和優(yōu)質的服務。”
安踏的經營者，深刻地意識到產品是競爭基礎。它是連接消費者與企業(yè)之間的載體，滿足消費者需要與需求的市場供應品，換句話說，產品是企業(yè)與消費者溝通的橋梁。產品尚且不能做好，能夠做好其它事情其意義也不大。中國運動品牌安踏于2001年率先實施產品多元化的產品策略，開始步入運動服裝、運動裝備（運動配件）等服飾系列產品領域。這意味著安踏從單一的運動鞋品牌邁向體育用品牌的良好過渡與轉型的開始。
當年在運動鞋品牌正處快速發(fā)展階段，同城兄弟沉浸在收獲的愉悅中，在運動鞋的麥田上，你一鋤，我一鏟，積極拓荒和播種；但他們大都沒有想到什么產品品類管理，拓寬產品線之類的，試水運動服飾的事情。于是，安踏當起“頭陀”，進行眼觀鼻，鼻觀心地摸索運動服飾開發(fā)與經營的得道之法門。安踏公司經過兩年的苦行終歸于失敗，直到第三年才開始贏利。實踐產品多元化取得根本性成功，使安踏嘗到領先所帶來的巨大喜悅。
產品的多元化，不但為渠道建設起到最大的助推力，并使安踏的渠道健康化；而且在提高單點的盈利能力，使現金流的良性化，乃至在打破開店容易持店難的窘局上更是功勛卓絕。從另一個角度說，為消費者在終端上提供多樣化的選擇，大幅度提升了顧客的忠誠度。產品多元化的實踐，為安踏快速切入和深入市場，以及品牌資產的增殖和競爭優(yōu)勢的形成，奠定了扎實基礎，從而大大地創(chuàng)造與增強贏利能力和市場認同力。
渠道整合 創(chuàng)造顧客價值的核心能力
華南理工大學陳春花教授說：“中國市場，推進產品占領市場的過程并不是通過市場手段建設品牌的過程，企業(yè)即使建立了品牌也無法令市場占有率提升---這不是說品牌不重要---在中國，最終消費群不能、也無法只依賴品牌購買產品。”又說：“渠道是中國企業(yè)成長過程中最關鍵的外部力量，產品被市場認可同渠道建設有著密切的關系。”筆者很贊同陳教授對中國市場的觀點，特別是在企業(yè)初涉市場的不規(guī)范階段的渠道狀況。筆者認為，陳教授的理論對于中國本土體育用品市場尤其吻合，深刻指出為本土運動品牌的成長規(guī)律。安踏的品牌成長，一直遵循了上述市場規(guī)律，所以它能以渠道建設為核心且以四兩搏千斤的中國功夫建立自己完善的營銷網絡體系。
從1991年開始安踏著手在全國范圍內布局，用8年時間建立堅實且完善的銷售網絡體系，完成了第一步的布局系統。這第一步網絡系統的初步告捷，為未來品牌的快速發(fā)展鋪平了道路。1999年延請品牌代言人開始品牌推廣，以品牌拉力快速帶動渠道建設與完善。同時，也因為渠道的完善讓品牌推廣落到實處，這樣兩者的交互呼應，產生強大的品牌覆蓋力。
隨著市場的變化，舊的網絡體系在適應新的終端需要時，已顯力不從心了。2001年安踏重新規(guī)劃、界定銷售網絡體系。對整個銷售體系進行了全面完善---從流通批發(fā)、專柜迅速轉為代理商和專賣店經營，且以分級經營的加盟模式進行合作，進行新一輪銷售體系革新。2003年至2006年，安踏用了三年時間基本上完成了從代理到自營的網絡體系構建，尤其在二、三級城市擁有極高的覆蓋率。
2006年市場態(tài)勢發(fā)生變化，安踏把渠道的重心轉移到旗艦店的建設上來，把旗艦店建設作為渠道戰(zhàn)略，重力推進整體市場終端升級運動。旗艦店作為運動品牌在市場上展現自己實力形象的主要手段之一，其魅力之大、營收力之強，真可謂是重塑市場的巨型銳器。新近安踏傳出消息，每年將花三個億以上資金投入在全國各大主要城市建設旗艦店。丁志忠宣稱，將三個億資金投放在總部直營的標桿店和直營店— 旗艦店都要求有二層樓高，成為打造一種以休閑空間、文化體驗和俱樂部等相結合的多元功能的體驗會所。且將于2007年五一節(jié)前，實現“一個大城市有一個安踏旗艦店”。這種時刻為顧客創(chuàng)造參與和提供獨特價值的形式，透過旗艦店的渠道模式來完成，定將形成市場的核聚變擴散力，成就基業(yè)長青。安踏人萬心歸一、眾志成城，立志成為中國運動品牌的梟雄。
科技領跑 實現新經濟的競爭優(yōu)勢
品牌管理顧問王君玉先生說：“科技是第一產品力。”此話深刻道出了科技對產品或品牌的重要性。從2004年開始中國大地刮起一場科技熱的浪潮�？萍几淖兩唐�，改變了人們的生活方式和價值主張，成為未來生活的主流文化。
社會的主文化必將對體育產業(yè)產生深遠的影響。一個企業(yè)或品牌如果沒有科技的創(chuàng)新或產品的創(chuàng)新，是很難在市場上有所作為，以及長續(xù)生存和發(fā)展的。
安踏聽到了市場的呼聲，著力產品的科技化，迎頭趕上。安踏總裁丁志忠說：“技術研發(fā)是產品的生命線，科技是安踏的命脈。”為此于2005年設立“安踏運動科技實驗室”致力于腳型結構、運動工學和新科技的研究。細說如下：首先，在專業(yè)籃球鞋的開發(fā)，從霸道Ⅰ代、Ⅱ代到CUBA全系列專業(yè)體育產品，到2005年CBA全明星戰(zhàn)靴，安踏擁有著多項專利技術，尤其是安踏自主研發(fā)的“芯”技術，以其良好的保護、減震、反彈功能滿足了專業(yè)運動員的需要。其次，在跑步鞋的研發(fā)，于2006年上半年推出“A-FORM天足”跑鞋系列,這是安踏最新的科研成果。據說，安踏將繼續(xù)以大量資金投資到科技研發(fā)上。
科技在數字經濟中，成為了競爭的關鍵要素。而科技的創(chuàng)新，則鑄就了領先的優(yōu)勢和主導著競爭的差異化。在新經濟的今天，產品的生命周期越來越短，因此，更多要依賴科技創(chuàng)新和技術進步，才有可能實現在新經濟時代中永立濤頭！
專業(yè)運動 力創(chuàng)體育營銷新紀元
根據中國本土不規(guī)則市場的需要，安踏公司開始重新思考。品牌定位由原先的運動休閑過渡到今天的專業(yè)運動；品牌的核心價值也從原來的“我喜歡，我選擇”轉變?yōu)?ldquo;Keep moving 永不止步”。品牌傳播也從“明星代言+央視5”的模式轉變?yōu)槎嘣氖录I銷的品牌傳播模式。2006年10月份，安踏公司再度進行品牌定位，確定走專業(yè)運動路線。“我們新的使命是讓超越自我的體育精神融入我們的生活，對強調專業(yè)形象的塑造更明確”，丁志忠說，“中國的消費者已經越來越理性，創(chuàng)牌初期用明星代言是為提高品牌的知名度，而今品牌的廣告會更注重傳達一種品牌精神。”
從品牌傳播的角度而言，專業(yè)品牌要求相匹配的專業(yè)的事件營銷來塑造，專業(yè)的事件營銷要求相應的專業(yè)產品來支持，專業(yè)產品需要專業(yè)的傳媒來推導。這一原則現在成了安踏品牌傳播的模式。
因此安踏的體育營銷的傳播手段便油然而生；同時，CCTV-5的專業(yè)運動傳媒平臺便是品牌價值傳遞工具的首選之列。
簽約代言人，開啟安踏著力體育營銷的藍海之門。從1999年開始，代言人有孔令輝、巴特爾、王皓、馮坤等運動員，這些運動員的運動精神和運動價值觀，為安踏品牌價值注入勃勃生機。當然安踏也有犯錯誤的時候，然而，其糾錯能力之快，是本土運動品牌較難于逾越。當大伙兒在磨刀霍霍請娛樂代言人的時候，安踏在時潮中受到暈輪效應的影響，也請娛樂明星代言，但是其違背上述品牌傳播原則，安踏很快勇敢地摒棄了。遺憾的是，時至今日，尚有很多本土運動品牌繼續(xù)延請娛樂明星代言與推廣，對于長期戰(zhàn)略而言，是禍是福，但請自重！
2004-2008年聯盟中國乒乓球和排球運動，是安踏體育營銷的大練兵，是為捕捉奧運商機的積極備戰(zhàn)；在提升安踏品牌認知度和保鮮度上起到巨大的光環(huán)效應。發(fā)攻中國頂級聯賽CBA和CUBA,從此安踏進入一場高端籃球運動資源的爭奪戰(zhàn)，以及掀起本土品牌對抗國際品牌的反擊戰(zhàn)，推進了籃球精神與安踏品牌精神再一次大融合。
安踏，是中國運動品牌深度體育營銷的鼓手！安踏的體育營銷活動有效地引領了本土運動產業(yè)的發(fā)展,以及提速了本土運動品牌的專業(yè)化和國際化的進程！
策略聯盟 打造強勢品牌航母
根據預測專家所言，現在的時空已經是走在第八大運上。其經濟特點表現出來的是規(guī)�；臀⒗�。規(guī)�；瘍�(yōu)勢就要求進行資源的整合，企業(yè)間進行優(yōu)勢互補、聯合成一體，打造航母核心優(yōu)勢。體育用品行業(yè)也在這種大環(huán)境中行進發(fā)展，安踏公司開始警醒應該順應時代趨勢和遵循市場規(guī)律，于是開始實施品牌聯盟戰(zhàn)略，強化和完善競爭的核心能力。具體的實施聯盟戰(zhàn)略，主要有如下兩方面：
1． 產品聯盟
為推進產品創(chuàng)新和產品多元化的產品策略，必須整合上游供應商等資源的優(yōu)化和重組，安踏采取了策略聯盟的路線，目的是為了使產品有競爭吸引力，但有競爭吸引力的產品必須具有產品特色和質量、服務組合和質量、合適的供應品價格等三要素的緊密配合。因此，安踏在選擇供應商和生產合作商的時候，合作條件設定了很高門檻，但是，實際上，甚至有時還要倚賴實力強大的提供商實力快速成就自己。比如，安踏籃球鞋的生產，早期與寰球鞋業(yè)合作，現在有與廣東的寶元集團合作，形成優(yōu)勢聯盟。因為這兩家提供商都曾給耐克、匡威、阿迪達斯等品牌做過代工。在不涉及知識產權的前提下，安踏與耐克在國內幾乎采用相同的生產線進行生產，只是制鞋材料略有不同，“這是我們比其他國內品牌更加專業(yè)的地方”，安踏人如是說。服裝與配件的產品，也是如此，暫不贅述。
2． 品牌聯盟
在《晉江鞋企之道》一文中，我們詳細闡述了晉江鞋企成功之道的密鑰。其中談到“品牌聯盟”就是當中最重要的密鑰之一。品牌策略聯盟的具體做法，主要有兩種：一種是同行業(yè)的聯盟，一種是跨行業(yè)聯盟�，F將例舉一些國際品牌的策略聯盟的做法。1999年，彪馬（Puma）就與德國高檔服飾品牌Jil Sander合作推出高端休閑鞋。 2003年，彪馬又與寶馬公司Mini品牌建立了產品和品牌合作關系。彪馬公司專門設計了一款以寶馬Mini為原型的“Mini-Motion”系列運動鞋在世界范圍銷售。寶馬公司則用彪馬運動鞋的空氣網孔等技術設計Mini新車型的座椅，并在Mini的外部印上彪馬著名的美洲豹Logo。還有阿迪達斯與日本品牌Yohji Yamamoto合作，銳步與香奈爾合作等。 而中國本土運動品牌卻迥然不同。其經營者大都充滿自信，可過分的自信往往就是自負，造成從業(yè)群體沒有共同價值觀，沒有標準，甚至藐視權威，大家各居山頭，沒有辦法形成聯合打拼的共同體。在這種狀況下，安踏卻能跳出怪圈，走出晉江，伸出雙手創(chuàng)造資源豐富的合作海洋世界。據行業(yè)內人士透露：安踏將代理耐克或者阿迪達斯等國際品牌。
走出去 演繹全球化傳奇
走出去的國際化策略，安踏于2001年就鉚定方向了。對于國際化的做法，安踏走一條務實之路，采取的態(tài)度有三種：首先是追隨，其次是創(chuàng)新，最后是挑戰(zhàn)。
在拓展國際市場采取多元化的渠道策略，或加盟、或渠道合作、或設立公司派拓展批發(fā)市場或終端市場等手段，目的只有一個---占領市場。
經過三年的市場拓展，安踏在俄羅斯市場取得份額第一。2006年，相繼在新加坡、希臘、臺灣等國家和地區(qū)開起專賣店，同時又在匈牙利展開安踏業(yè)務；在捷克、烏克蘭建立了緊密的合作伙伴關系，并以此為窗口，全面拓展歐洲市場。2006年年底，安踏將在菲律賓開設分公司。安踏現已成立海外事業(yè)部，在海外市場的拓展方式都是采用設立分公司制，重心是以品牌行銷國際市場。
實現國際化的另一條途徑就是收購國際品牌。米爾頓·科特勒先生對中國企業(yè)有個建議，他說中國企業(yè)應該到國外收購別人的品牌，來進行品牌的國際化。要與狼共舞，首先要是自己成為狼，華為任正非先生這樣說道。這是規(guī)律。2002年筆者在北京參加“中國名牌座談會”時，紅蜻蜓老總錢金波先生也說過類似的話。時值今天安踏實踐狼道--經過多來的追隨和學習，安踏開始進入創(chuàng)新階段的沖刺。丁志忠說，未來3年內安踏將收購國際前15名的運動品牌。如此豪氣，壯哉！寄言安踏演繹中國運動品牌全球化，一路走好！
結 語
競爭的選擇原則是先者生存，速者制勝。
安踏能夠在整體價值鏈的各項環(huán)節(jié)中，識別出各種機會，然后快速出擊，不但實現了個體速度，而且實現了整體速度。具體而言，它從選擇價值方面（顧客細分、品牌定位）、提供價值方面（產品開發(fā)、產品制造、分銷服務等）和傳播價值方面上，都能深入捕捉可能的機會，甚至比競爭對手做得更好。具體的做法就是形成快速反應和建立快速反應機制，從而在感知市場過程、新產品實現過程、顧客探測過程、顧客關系管理過程、履行管理過程中，塑造很強和較高的能力。目的達到如日本人的要求一樣---零顧客反饋時間、零產品改進時間、零采購時間、零準備生產時間和零缺陷等快速反應。“企業(yè)應當及時對來自市場和利益共同體的各種變化信息，做出快速反應”，陳春花教授也這樣說道。因此，品牌顧問王君玉先生總結說，快速反應就是縮短時間感應事物，其本質是一種速度，以速度成就時間優(yōu)勢，以時間優(yōu)勢造就領先優(yōu)勢。如果沒有速度，是無法做到快速反應的，領先優(yōu)勢也就無從談起。所以說，速度是領先優(yōu)勢的基因。換句話說，領先是速度差值與時間的乘積。并在這種基礎上建立自己獨特的“行動系統”，這就是領先優(yōu)勢的核心。誠如管理學家彼得• 德魯克先生說，只有保持領先，企業(yè)才能創(chuàng)造出經濟成果，而僅有能力是不行的。綜述安踏的個案，品牌顧問王君玉先生是根據安踏的品牌運作結合價值鏈來深入闡發(fā)：領先競爭戰(zhàn)略，是企業(yè)制勝的法寶，是企業(yè)最有效地降低成本，獲取最大化收入的至道！所以說，把握領先競爭戰(zhàn)略，就是把握競爭的核心力。透過研究安踏品牌的領先之道，希望中國本土運動品牌的品牌主或經營者在不確定性成為常態(tài)時，應該做到能夠確定變與不變的要素，做好企業(yè)的基本面，加上速度的因素，實現快速反應，成就加速度奔跑的品牌夢想！
