中國(guó)俗語(yǔ)道："富不過(guò)三代"，尤其對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)而言。以私營(yíng)企業(yè)為例，由中央統(tǒng)戰(zhàn)部、全國(guó)工商聯(lián)、中國(guó)民(私)營(yíng)經(jīng)濟(jì)研究會(huì)組成的"中國(guó)私營(yíng)企業(yè)研究"課題組曾經(jīng)分別于1993年、1995年、1997年和2000年在全國(guó)進(jìn)行了四次大規(guī)模的全國(guó)私營(yíng)企業(yè)抽樣調(diào)查。第一次調(diào)查顯示私營(yíng)企業(yè)存活期只有四年;第二次調(diào)查達(dá)五年多;最近的調(diào)查為7.02年。雖超過(guò)了以往，但仍不樂(lè)觀：大多數(shù)企業(yè)是一年發(fā)家、兩年發(fā)財(cái)、三年破產(chǎn)。但是，既然存在"合理"的中國(guó)式管理，那為什么還會(huì)出現(xiàn)這種"中國(guó)式短命"的情況呢?

　　中國(guó)企業(yè)的第一代創(chuàng)立者往往具有非常強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，充滿(mǎn)商業(yè)智慧和人格魅力。他卓越的才能僅僅是其個(gè)人先天的基因遺傳以及后天獨(dú)特的經(jīng)歷的積累鍛造而成，既無(wú)通用的可學(xué)習(xí)性，又無(wú)后人的可繼承性。但在第二代、第三代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人中，這種個(gè)人的魅力往往逐代削減。即使他的兒子都很難近距離地學(xué)習(xí)與模仿，而規(guī)范的企業(yè)制度又難以同時(shí)確立。事實(shí)上，現(xiàn)代企業(yè)管理之所以取得如此輝煌的成就，正是基于每一個(gè)崗位職能的明確性、職務(wù)的規(guī)范性所產(chǎn)生的"可重復(fù)效應(yīng)"，才使得企業(yè)的成就不再依賴(lài)于任何一個(gè)擁有個(gè)人才能或特質(zhì)的人，形成各自的特色與模式。這是中國(guó)企業(yè)"富不過(guò)三代"的本質(zhì)，也是西方"企業(yè)出名，企業(yè)家沒(méi)名"的根源所在。西方企業(yè)的CEO首先意味著一個(gè)組織的崗位或職務(wù)，人們已經(jīng)不再關(guān)心這個(gè)職位上的"人"究竟是誰(shuí)，而特別關(guān)注這一職位本身的"職能"是什么。因?yàn)楫?dāng)CEO的基本職能被確認(rèn)后，就意味著每一個(gè)人都有可能成為卓越的企業(yè)家。第一、由于管理者崗位的職能被分析和確認(rèn)，因此，它就成為每一個(gè)人都可以學(xué)習(xí)的知識(shí);第二、由于管理者的崗位有了能力標(biāo)準(zhǔn)的確認(rèn)，從而使得公開(kāi)選拔最合適的管理者成為可能，即"因事設(shè)人"而非中國(guó)式管理的"因人設(shè)事";第三、由于可學(xué)習(xí)性和可繼承性的出現(xiàn)，使得企業(yè)組織的基業(yè)長(zhǎng)青不再是夢(mèng)想。否則，就會(huì)造成領(lǐng)導(dǎo)人"個(gè)人長(zhǎng)青"與"企業(yè)長(zhǎng)青"時(shí)間跨度相等的尷尬。所以，往往一個(gè)天才的中國(guó)老板消失之時(shí)，就是一家優(yōu)秀的中國(guó)企業(yè)退出江湖之日。

　　因此，缺乏制度體系成為中國(guó)管理科學(xué)化的最大瓶頸。它沒(méi)有從中國(guó)式管理中產(chǎn)生，只能通過(guò)引進(jìn)和借鑒來(lái)形成。當(dāng)然，這種"嫁接"無(wú)不面臨巨大的挑戰(zhàn)，需要的時(shí)間、成本和文化的三重考驗(yàn)。日本的八佰伴曾經(jīng)把日本人的經(jīng)營(yíng)之道移植到北京賽特身上，結(jié)果失敗;完全克隆沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)模式的鄭州亞細(xì)亞曾經(jīng)紅極一時(shí)，最終"猝死";即使麥肯錫這樣國(guó)際著名的咨詢(xún)公司，在給北京王府井百貨大樓把脈時(shí)也落個(gè)不歡而散的冷場(chǎng)。因此，解決這一瓶頸不僅僅在于構(gòu)建一個(gè)層面，設(shè)立一套制度，它更應(yīng)該被視為形成一種尊重、遵守、遵循制度的觀念。因?yàn)樵跊](méi)有制度的體系里，在藐視制度的社會(huì)中，無(wú)論什么式的管理都寸步難行。因此，若想在中國(guó)真正實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理的愿景，還有漫長(zhǎng)的路要走。臺(tái)塑董事長(zhǎng)王永慶認(rèn)為："在我心中，沒(méi)有"日本式"，也沒(méi)有"美國(guó)式"，只有"合理式"。"而所謂"合理式"，正是中國(guó)化管理所追求的愿景。

　　本文之所以提出中國(guó)化管理與中國(guó)式管理的聯(lián)系與區(qū)別，并非玩弄文字游戲，而是力圖從文化特色、管理哲學(xué)和企業(yè)發(fā)展三者的脈絡(luò)中間尋找出適合中國(guó)，具有中國(guó)特色的思路。從而促進(jìn)中國(guó)管理思想的反思和進(jìn)步，冀望中國(guó)企業(yè)從時(shí)空維度中找到自己的管理坐標(biāo)，不斷發(fā)展創(chuàng)新并融會(huì)貫通本民族的傳統(tǒng)文化。最終，盡快創(chuàng)造出具有中國(guó)特色的中國(guó)化管理，讓中國(guó)的本土企業(yè)和世界上其它優(yōu)秀企業(yè)一道追求卓越，基業(yè)長(zhǎng)青。