企業(yè)選擇集團管控模式，實際上是確定集團總部的角色。管控模式并不全是集團考慮如何“管”與“控”，而更多的集團企業(yè)要思考總部能提供什么樣的服務(wù)，什么樣的服務(wù)可以給下屬企業(yè)帶來提升。下圖為總結(jié)的集團總部給下屬企業(yè)創(chuàng)造價值的方式：

　　價值創(chuàng)造方式例子

　　設(shè)定戰(zhàn)略方向制定和執(zhí)行公司策略和業(yè)務(wù)組合策略

　　幫助制定業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略;制定績效考核指標(biāo)

　　分配資源

　　明確政策和管理風(fēng)險建立公司政策/標(biāo)準(zhǔn);管理外部關(guān)系

　　財務(wù)計劃和控制

　　管理公司內(nèi)部的風(fēng)險

　　集中管理運營發(fā)現(xiàn)并驅(qū)動運營的協(xié)同效應(yīng)

　　支持各個業(yè)務(wù)部門的運作

　　集中管理職能管理人力資源，財務(wù)等有集中服務(wù)的職能

　　提供 “公共事業(yè)” 型職能

　　發(fā)展共享服務(wù)

　　建立公司能力發(fā)展員工技能;使最佳實踐制度化

　　系統(tǒng)地降低成本

　　提供增值服務(wù)

　　發(fā)展管理人才

　　發(fā)展公司文化確定和發(fā)展公司文化

　　制定和管理公司變革

　　在為集團設(shè)計或者思考未來的管控模式是什么的時候，我們必須立足是在“集團存在的價值是什么?”這個點上的。集團存在的價值無非就是：“資源協(xié)同、管理支持、整合增值”，落腳點還是在“增值”上。無論怎么管，怎么控，整體增值是最終目的。所以拋開集團總部的“服務(wù)職能與服務(wù)初衷”談管控模式是不可取的。