比方說企業(yè)里有三個(gè)副總和五個(gè)部門，那么在三個(gè)副總里你要考慮提高哪個(gè)的效率對全體的提高是最大的。在五個(gè)部門中，重點(diǎn)投資在哪個(gè)部門產(chǎn)生的效率是最大的？如果投在第一個(gè)部門的效率是10%，第二個(gè)部門是50%，但是第三個(gè)部門是200%，那么你就要清楚到底提升哪個(gè)部門會(huì)更好。

　　一般來講，企業(yè)的第一副總，或者總經(jīng)理，他們是影響效率最大的，企業(yè)效率高不高首先要看他們的效率高與否。那么不妨提高他們的效率以帶動(dòng)企業(yè)發(fā)展。

　　提升速度

　　有些時(shí)候，由于某種原因，我們不能去改變一個(gè)人，抓這個(gè)人很不得力，但又沒辦法把他換掉，在這種情況下怎么辦？大齒輪沒辦法轉(zhuǎn)動(dòng)了，就加快小齒輪的速度，小齒輪的快速運(yùn)轉(zhuǎn)也可以撬動(dòng)大齒輪。

　　在企業(yè)管理中，我們往往忽視了一些低級別人員，其實(shí)，當(dāng)他們處在關(guān)鍵崗位時(shí)卻可以起到很好的作用。比方說督導(dǎo)型、考核型、反饋型的人員，他們同樣可以推動(dòng)上司運(yùn)轉(zhuǎn)。如果一個(gè)懶惰的上司遇到一群勤奮的部下，下屬不停地提問題，上司就會(huì)不斷被推動(dòng)。讓下屬帶動(dòng)上司去轉(zhuǎn)，這也是一個(gè)很好的管理方式。

　　更換零件

　　當(dāng)大齒輪和小齒輪都做了調(diào)整，效率依然不高的時(shí)候，你就要檢查是不是其他環(huán)節(jié)上的零件出現(xiàn)了問題。比如說，上面的大齒輪和下面的小齒輪都是完好的，可是中間的齒輪打滑了，壞掉了，導(dǎo)致上下齒輪都不運(yùn)轉(zhuǎn)，整個(gè)機(jī)器癱瘓了，那么這個(gè)時(shí)候就只能更換零件。

　　我指導(dǎo)過的一家企業(yè)就是這樣，多年來效益一直不好，仔細(xì)分析原因，原來是成品的合格率不高。這個(gè)企業(yè)的老板不錯(cuò)，工人也不錯(cuò)，但成品合格率一直不高，最后找到了病因，是生產(chǎn)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題。結(jié)果，董事長沒換，總經(jīng)理沒換，只換了主管生產(chǎn)的副總，當(dāng)年盈利就翻了一番。很多時(shí)候，企業(yè)“換手如換刀”。如果這個(gè)環(huán)節(jié)總出問題，那么就是零件壞了，必須更換零件。

　　調(diào)整關(guān)系

　　如果提升不了杠桿率，提升不了速度，又不能更換零件，那么這個(gè)時(shí)候唯一的辦法就是調(diào)整關(guān)系。即在人力資源的管理上，對人員之間的關(guān)系做一個(gè)調(diào)整，對整個(gè)組合做一個(gè)重新的分配。比方說讓主動(dòng)輪做從動(dòng)輪，讓從動(dòng)輪做主動(dòng)輪。企業(yè)人員不變，但是在位置上做了調(diào)整，如讓副廠長做廠長，讓廠長做了副廠長。當(dāng)人員和崗位更好地匹配，達(dá)到資源的最大化和最優(yōu)化時(shí)，企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)就會(huì)到達(dá)一個(gè)新的層面。

　　在改善企業(yè)管理的四個(gè)方法上，一般情況下，一次只解決一個(gè)問題，如果四個(gè)問題同時(shí)解決，就容易出現(xiàn)停產(chǎn)。我們一般都是先解決主要矛盾，然后解決矛盾中的主要方面，當(dāng)主要矛盾解決了，次要問題又上升為主要矛盾了，所以不斷地、持續(xù)地一一解決。

　　然而，如果企業(yè)的一切都均衡了，運(yùn)作都正常了，還需不需要調(diào)整呢？往往這個(gè)時(shí)候也需要進(jìn)行調(diào)整，需要打破均衡。當(dāng)一切運(yùn)轉(zhuǎn)正常的時(shí)候，董事長這個(gè)大齒輪要率先提出新的目標(biāo)，率先提出新的速度。這樣整個(gè)變速箱運(yùn)轉(zhuǎn)就不正常了，其他零件會(huì)吃力，那么它就會(huì)主動(dòng)更改自身速度來適應(yīng)你。