有意思的是，由于王傳福對電動車發(fā)展的前瞻性，自2008年9月巴菲特入股比亞迪以來，比亞迪在資本市場廣受追捧。王傳福甚至憑借“新能源汽車”這一概念，挾資本市場之力，一舉登上中國首富寶座。這大概是王傳福本人所始料不及的。實際上這就是對科技發(fā)展趨勢深刻把握之后，所自然形成的巨大號召力。要知道當初雅虎、亞馬遜等網站在納斯達克上市的時候都是處于虧損狀態(tài)。換句話說，投資者看中的是他們對科技潮流的把握，以及由此衍生的市場控制力和未來的盈利能力。

　　王傳福以電動車名聞全球，但是他并沒有把寶全部押在電動車上。關于他對技術發(fā)展潮流洞察力的最新案例是比亞迪即將推出平板電腦。2010年以來，蘋果公司的平板電腦iPad被熱捧，上市僅兩個月其銷量就突破200萬臺。平板電腦的市場化之路似乎已經平坦了。隨后王傳福也決定追趕這股潮流，決定在2011年一季度推出比亞迪的平板電腦。早在2007年比亞迪就開始進行IT業(yè)布局，一方面從事個人電腦代工，另一方面收購寧波中緯，在微電子技術上做了很多積累。比亞迪在這個時機推出平板電腦生產，一方面避免了臺式機利潤微薄的紅海，另一方面迅速進入蘋果公司剛剛開創(chuàng)的藍海。如果不出意料，比亞迪推出的平板電腦將會大獲成功。

　　以上這些例證，有的屬于創(chuàng)新，有的屬于跟風。這些戰(zhàn)略決策對比亞迪的發(fā)展都異常重要，生動地體現(xiàn)出一個科技企業(yè)在科技變革的關頭如何把準方向。正是這種對科技大勢的把握，讓王傳福成為中國新一代企業(yè)家中的領軍人物！

　　垂直整合與模式復制

　　在科技企業(yè)發(fā)展中，光有創(chuàng)新，而沒有良好的企業(yè)管理是行不通的。對比亞迪尤其如此。比亞迪一開始是做二次充電電池，在王傳福的帶領下，比亞迪在電池業(yè)迅速崛起，這成了比亞迪的一項寶貴的經驗。比亞迪后來在IT業(yè)和汽車業(yè)都在大量復制電池業(yè)的成功經驗，這在比亞迪被稱為“制造業(yè)基因”。

　　例如比亞迪雖然是靠“新能源汽車”的概念在資本市場被追捧，但目前比亞迪最讓人服氣的地方是它能夠在汽車市場異軍突起。在剛剛過去的2009年，比亞迪汽車銷量達45萬臺，增長170%。其中，F(xiàn)3銷售29萬臺。F0、G3等車型也都進入“月銷萬輛俱樂部”。這些數據說明，比亞迪已經是國產汽車的佼佼者。

　　那么中國進入造車領域的企業(yè)很多，為什么比亞迪能夠成功？為何王傳福一個汽車外行，卻能在短短幾年內，讓比亞迪成為中國自主品牌汽車的新銳？比亞迪靠的是成本優(yōu)勢與性價比！而其前提就是王傳福過人的管理才華。

　　早期比亞迪根本買不起日本的電池生產線。為了節(jié)約成本，王傳福琢磨出一種工藝創(chuàng)新。他采用了一種與機器人作業(yè)完全相反的生產方式，把電池生產工序分解為一個一個可以人工操作的步驟，然后再用一種特制的夾具，消除人工作業(yè)造成的誤差。這樣既解決了電池生產線成本高昂的問題，又利用了中國人力資源成本低廉的優(yōu)勢，比亞迪生產的電池總體成本比日本對手低了40%。這對市場競爭而言無疑是巨大的優(yōu)勢。

　　進入汽車制造業(yè)后，這種“機器+人”的生產模式被廣泛復制，比亞迪汽車的各工序大部分由人工完成。其實一開始王傳福打起造車的主意，就是因為到日本參觀汽車模具廠，他發(fā)現(xiàn)模具生產完全依靠人工，同時模具在汽車成本中大約占1/3。當時他就想，如果由中國工人來做，其成本將會大大降低。后來比亞迪收購了北京的一家模具廠，自己來制造模具，結果發(fā)現(xiàn)，一噸模具，在日本要8萬元，在中國僅需要2萬元。