陳江/北大縱橫管理咨詢集團(tuán)執(zhí)行董事，具備十一年管理咨詢經(jīng)驗(yàn)
案例中所表現(xiàn)的問題，是目前絕大多數(shù)中國企業(yè)無論是民企還是國企，都最頭疼的事，那就是董事長和總經(jīng)理都該干什么，董事長如何放手又不失控？其實(shí)這不是中國企業(yè)群體獨(dú)有的問題，而是中國企業(yè)群體發(fā)展階段的問題。中國企業(yè)大多屬于發(fā)展期，定位和管理不成熟，模式不一，管理個性化強(qiáng)，還未穩(wěn)定下來，缺乏統(tǒng)一的管理方法論指導(dǎo)和價(jià)值觀約束。A企業(yè)的人到了B企業(yè)往往就不知該怎么做事了，自己的那一套老方法不能適應(yīng)B企業(yè)的人和事。我們所見到的外資企業(yè)，往往是成熟的超級企業(yè)，由于其歷史和規(guī)模的沉積，具有相當(dāng)?shù)南嗨菩裕淙瞬偶寄芟嘟�，管理模式相似，人才流動后適應(yīng)性也強(qiáng)。比如通用電氣的高管可以到迪斯尼做高管，而中國的企業(yè)如聯(lián)想的高管到了美的未必適應(yīng)，國企領(lǐng)導(dǎo)交流更是需要特殊的磨合機(jī)制。實(shí)際上，在國外也存在許多中小企業(yè)，同樣存在管理難度。而我們看到的這些外資超大企業(yè)在行業(yè)變遷的時候，也會遇到董事會與經(jīng)營層的矛盾沖突，比如小福特與雅科卡的矛盾造成了福特一時的衰落。因此，這是中國企業(yè)的發(fā)展階段存在的問題，隨著這個階段的過去，對相當(dāng)多的企業(yè)來說，隨著行業(yè)市場地位的穩(wěn)定，管理模式的穩(wěn)定，這個問題必然會得到緩解。而隨著越來越多企業(yè)的規(guī)范，越來越多職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍的規(guī)范，經(jīng)理人市場的價(jià)值觀也會得到沉淀。
中國成功的企業(yè)家之一柳傳志有一句名言眾人皆知，“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”，受到許多國內(nèi)企業(yè)家的膜拜。事實(shí)上企業(yè)家不單是要搭起一個班子，更要搭起一個能夠讓職業(yè)經(jīng)理人發(fā)揮能力的舞臺，做好基礎(chǔ)工作，劃定好發(fā)揮的空間，盡量避免隨時叫停的情況。搭班子是找無所不能的能人，而搭好臺子后要的是有一定條件要求的人才，孰難孰易，自已分曉。當(dāng)然，從一個親自下場的主角轉(zhuǎn)變到搭臺子的制片人，對企業(yè)家是一種考驗(yàn)，這也是中國企業(yè)家能不能實(shí)現(xiàn)二次飛躍的關(guān)鍵。
要搭好臺子需要企業(yè)家做好以下幾項(xiàng)工作：
1、企業(yè)家要關(guān)注戰(zhàn)略的精細(xì)化。企業(yè)家自己在前面帶著走時，可以說不清隨時判斷，但自己在后面走時，就得給前面的帶頭人指明方向。企業(yè)家要考慮企業(yè)的戰(zhàn)略定位，確定好方向，防止過程中與職業(yè)經(jīng)理人方向的不一致。中國企業(yè)的現(xiàn)狀決定了經(jīng)營管理中不確定性比較大，因此更容易存在不易確定的地方，這就更需要企業(yè)做好戰(zhàn)略，什么問題是不容質(zhì)疑的，什么問題是必須堅(jiān)持的，什么問題是可以探討的，什么是可以嘗試的，如此才能把握好整個隊(duì)伍的方向，既能適時調(diào)整，又不會被職業(yè)經(jīng)理人帶偏自己的基本路線。本案例中，關(guān)于企業(yè)競爭方式的選擇，其實(shí)是一個需要早確定的問題，但很可惜董事長沒能與總經(jīng)理溝通這個問題，成為沖突的直接導(dǎo)火索。
2、企業(yè)家要在組織規(guī)范化過程中注入自己的管理思想。大方向定了，還得分好工。這個分工不只是董事長和總經(jīng)理的分工，而是整個組織的分工。這樣做，董事長可以知道隊(duì)伍將會被帶到哪里去，帶成怎么樣；二來企業(yè)有一支隊(duì)伍在配合和監(jiān)督總經(jīng)理，不只是他一人單槍匹馬在干，對個人的德才要求不會那么高，找到一個合適的總經(jīng)理也相對比較容易。
3、企業(yè)家要關(guān)注好變化，在受到外來沖擊時保持臺子的穩(wěn)定，保護(hù)好職業(yè)經(jīng)理人。環(huán)境總會發(fā)生變化，因此會帶來戰(zhàn)略的變化，這一點(diǎn)企業(yè)家要把握住，而不能放在職業(yè)經(jīng)理人身上。
