一方面，USAA定期組織處于不同生命周期階段的客戶，共同開發(fā)新型或衍生產品與服務，以確保公司對不同生命周期客戶真實需求的把握。另一方面，USAA還與許多其它行業(yè)的服務提供商結成戰(zhàn)略聯盟，以盡量滿足客戶的不同需求。正是由于USAA公司在秉承客戶生命周期管理方面的堅定執(zhí)著，創(chuàng)造了在以軍人和老兵為主的目標市場上“客戶回頭率96%、市場占有率95%”的驚人戰(zhàn)績。
   
　　修煉三：建設差異化的銷售渠道

　　雖然在消費者購買決策過程中，渠道所具有的影響力日益上升，但很少有企業(yè)從成本效率、消費者偏好以及客戶關系建立能力等維度出發(fā)，進行渠道差異化的建設，從而經常導致渠道資源配置不當、企業(yè)成本結構受損、客戶感受削弱。

　　通信企業(yè)在這方面堪為先行者，它們根據客戶行為與實際需求建立差異化的銷售渠道，然后針對不同的渠道提供不同等級的資源配置支持。例如，一家美國本地的電話公司通過實施“渠道轉換計劃”，將自己5％的業(yè)務量委托給較低成本的渠道，一舉為公司節(jié)省了1500萬美元成本支出，同時帶來了4000萬美元的營收增長。AT&T公司曾在門戶網站上增加了一項“點擊聊天”（click-to-chat）功能，據統計，這項新功能僅在6個月內就將AT&T公司的在線交易額暴漲了3倍。ADC電信公司推出的“網上自助客戶服務”也不但為公司帶來巨大的成本節(jié)約、提升了客戶滿意度，同時還為呼叫中心減輕了25％的業(yè)務負擔。

　　修煉四：內部作業(yè)流程與客戶的價值取向相匹配

　　只有使企業(yè)的內部作業(yè)流程與客戶的價值取向（即購買力與消費習慣）高度契合，才能使企業(yè)獲得更高的客戶滿意度，進而使自己在營銷和客戶服務上的投資“物超所值”。否則必然導致企業(yè)銷售成本增高，客戶滿意度下降。

　　FredericFekkai在創(chuàng)辦貴族式美發(fā)沙龍的過程中對這一點深有感觸。該企業(yè)最引以為榮的就是其為客戶提供的人性化服務和在打造這個高端品牌過程中進行的大量投入，然而其糟糕的預約流程卻使上述的種種努力差點付諸東流。公司接聽預約電話的話務員說起話來冒冒失失，且經常錯誤百出，這種“紐約快餐式”的客戶服務嚇跑了眾多本想得到“巴黎式情調”服務的客戶。

　　所幸，美發(fā)沙龍的管理層及時意識到了這一點，大刀闊斧地對現有的預約流程進行了根本性的調整，重新設計了呼叫中心的作業(yè)流程，并設定了更高的客戶服務標準——負責客戶預約的話務員必須在鈴響兩聲內接通100％的客戶來電，且90％的預約要求必須在45秒之內處理完畢。同時，管理層還對每季、每日以及每天的客戶來電數量變化情況進行了統計與分析，最終發(fā)現客戶來電高峰期呼叫中心話務員數量必須是平常人數的5倍，才能確保達到上述的客戶服務標準。因此，美發(fā)沙龍不僅對呼叫中心話務員的配置進行了相應的調整，而且還特意從法國航空公司雇用了一些不當班的、有法國南部口音的乘務員作為呼叫中心的兼職話務員。她們的法國口音與美發(fā)沙龍所要營造的整體形象保持一致，其高標準的客戶服務亦滿足了客戶的期望。正是上述不懈努力，最終鑄就了美發(fā)沙龍在業(yè)界的閃閃金字招牌！

　　修煉五：將呼叫中心視為營銷和銷售中心

　　僅把呼叫中心作為完成內部調查需求的工具著實是一種對業(yè)務機會的浪費。