張黎剛說(shuō)，企業(yè)從“輕”到“重”，是由中國(guó)醫(yī)療資源的稀缺性決定的。不管是體檢機(jī)構(gòu)的資源，還是醫(yī)生資源，到今天為止仍然是稀缺的。如果自己不掌控上游，光有客戶，資源提供商不需要你，在行業(yè)中沒(méi)有掌控權(quán)，企業(yè)將永遠(yuǎn)長(zhǎng)不大！

　　跟上海國(guó)賓的合并正是企業(yè)大力向線下挺進(jìn)的標(biāo)志，這與張黎剛最初的設(shè)想是背道而馳的，而他依然很堅(jiān)定地說(shuō)：“我們的定位并沒(méi)有改變，還是一個(gè)平臺(tái)商的角色，國(guó)內(nèi)現(xiàn)狀逼迫著必須去上游掌控資源，而線上的資源整合還會(huì)是未來(lái)的方向”。

　　在更輕和更重之間，張黎剛肯定曾經(jīng)備受煎熬，這與當(dāng)年在藝龍網(wǎng)中所遇到的方向抉擇竟是驚人地相似，這一次，他主導(dǎo)了向線下的進(jìn)軍。愛(ài)康國(guó)賓也在急速地壯大！

　　資本這把雙刃劍

　　愛(ài)康國(guó)賓的快速擴(kuò)張離不開(kāi)資本的力量，從最早的上海創(chuàng)投到美商中經(jīng)合，到后來(lái)的美林證券、清科創(chuàng)投，愛(ài)康國(guó)賓前后三輪的融資總額已經(jīng)超過(guò)4000萬(wàn)美元。張黎剛說(shuō)，創(chuàng)業(yè)離不開(kāi)資本的助力，但是也很容易被資本操控，一家公司要成功，非常關(guān)鍵的一點(diǎn)是要找到與之匹配的投資人。找到具備遠(yuǎn)見(jiàn)的投資人，而非短期的套利者。

　　或許曾在藝龍網(wǎng)時(shí)，所經(jīng)歷的合伙人之間的巨大分歧，導(dǎo)致了張黎剛的最終出走。在資本運(yùn)作方面，他道出了更多的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)和融資箴言。

　　張黎剛說(shuō)，對(duì)于初創(chuàng)期的公司，并不主張讓資本很早進(jìn)來(lái)，初創(chuàng)期公司有很多不確定因素，方向、團(tuán)隊(duì)都尚不明確，此時(shí)可以學(xué)習(xí)中國(guó)老一輩的創(chuàng)業(yè)者，就是借錢去創(chuàng)業(yè)�；蛘哒f(shuō)，拿很少的種子資金，出很小的比例，不要很早讓出公司的股份。

　　對(duì)于公司的把控，他說(shuō)：一種是創(chuàng)始人通過(guò)股份的安排來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)公司的絕對(duì)控制；第二種是像馬云這樣，在公司的股份不到10%，在股權(quán)上已經(jīng)沒(méi)有保證，維持自己的話語(yǔ)權(quán)只能靠業(yè)績(jī)。當(dāng)創(chuàng)始人不再絕對(duì)控股時(shí)，大多數(shù)創(chuàng)始人是通過(guò)業(yè)績(jī)，為股東創(chuàng)造價(jià)值來(lái)確定話語(yǔ)權(quán)的。股權(quán)的取舍，考驗(yàn)創(chuàng)業(yè)者與資本方的溝通和對(duì)局勢(shì)的把控能力，是一把典型的雙刃劍。

　　如今，張黎剛所駕馭的愛(ài)康國(guó)賓正以每年50%的增長(zhǎng)率前行。雖然線下的擴(kuò)張、資本的重壓、對(duì)體檢業(yè)務(wù)的過(guò)分依賴等等，有無(wú)數(shù)個(gè)問(wèn)題考驗(yàn)著這位連環(huán)創(chuàng)業(yè)家的勇氣和睿智，但他沉穩(wěn)的目光中，始終洋溢著堅(jiān)定。

　　他說(shuō)：“創(chuàng)業(yè)者跟企業(yè)家是兩個(gè)不同范疇的人，大多數(shù)人只是其中的一個(gè)，如果這個(gè)創(chuàng)業(yè)者要繼續(xù)領(lǐng)導(dǎo)公司未來(lái)的發(fā)展，必須要成功轉(zhuǎn)型為一個(gè)企業(yè)家。這是一個(gè)很痛苦的過(guò)程，但是必須要跨越！”