但后來在實際運營過程中，造成了采購與銷售互相對立、互相推卸責任的弊病。2003年，黃光裕又將國美的全國業(yè)務劃分A區(qū)、B區(qū)兩個區(qū)域?qū)嵭?ldquo;塊狀”管理，每個區(qū)各自進行其采購、銷售等業(yè)務。據(jù)說是想通過內(nèi)部競爭而擴張，但事實是人為地把國美的規(guī)模優(yōu)勢一分為二了——失去了規(guī)模優(yōu)勢的國美采購還能“低價”采購嗎？黃光裕也很快進行了第三次變革——合并A、B區(qū)，在其上成立五大中心——財務中心、銷售中心、采購中心、行政中心、客服中心。并緊接著進行了第四次變革——在原有的五大中心進行微調(diào)，將采購中心與銷售中心合并起來，成立營銷中心，營銷中心負責國美的采購與銷售，其實是采銷的再次合并。到2005年10月，國美又一次進行組織架構(gòu)調(diào)整，新成立了15個中心進行專業(yè)化管理。

 

　　轟轟烈烈地走了一圈，最后又回到了原地。業(yè)界質(zhì)疑：黃光裕如此顛來倒去，在瞎折騰什么啊？員工更是怨聲載道，“其實，沒有任何一套模式是完美的，同樣也沒有任何一套模式是一無是處的。問題在于，每一次變陣之前都沒有經(jīng)過充分論證，也沒有崗位責任的重新設置，更沒有業(yè)務流程的重新設計，所以每一次變動都會帶來很長時間的混亂。”“在國美，你必須學會適應被隨意地搬來搬去，你必須把這種情況看成很合理——你與公司之間只是簡單的雇傭關(guān)系。”也就是在這種頻繁的組織調(diào)整中，很多員工離開了國美。

　　據(jù)一位從國美出走的原高層透露，僅從2003年3~11月半年多時間，國美原有14個區(qū)域（包括當時未開店的武漢、杭州）及總部，共有14位總經(jīng)理、6位經(jīng)理一級的中高層先后離開國美，另覓新主。“中永通泰”總經(jīng)理楊大康即為從國美出走的原高層之一。

　　就連為國美效力10余年、先后擔任過常務副總經(jīng)理、國美集團總經(jīng)理等職的元老級人物何炬，也因不滿新一輪人事變動中的安排，于2004年夏轉(zhuǎn)投中國建材集團投資的易好家商業(yè)連鎖有限公司，出任總經(jīng)理。對于何炬的離職，黃光裕曾很是惱火，甚至在易好家開張前3天，不惜給各大廠商發(fā)出《通函》，威脅合作廠商們“不得直接和間接地與易好家發(fā)生任何業(yè)務關(guān)系”。

　　“這種隨意的人事調(diào)整，不考慮你個人意愿的做法，作為一個有尊嚴要求的人，你會覺得自己毫無尊嚴可言，這是難以忍受的。”一位最終離開國美的員工說。

　　但惱火歸惱火，黃光裕似乎并不認為自己的頻頻“換刀”有什么不對。他說，“公司在不同的發(fā)展階段需要有不同的管理方案，只要有必要，就會馬上調(diào)整，找出最佳方案。以后如果需要，我還會繼續(xù)調(diào)整。”

　　不過，國美的這種人事變動，其實也并非黃光裕的率性而為。例如，2005年初，國美對組織架構(gòu)進行了大的調(diào)整，根據(jù)地理區(qū)域增設東北、華中、華北一、華北二、華東、西南、華南七個大區(qū)，統(tǒng)一管理區(qū)域內(nèi)的各家分公司。國美采取分區(qū)管理模式，主要是近年各家電連鎖企業(yè)在區(qū)域內(nèi)的競爭愈來愈烈，迫于競爭的壓力，國美不得不放權(quán)給各區(qū)域，讓各區(qū)整合各自的資源，發(fā)揮協(xié)同作戰(zhàn)的能力，從而加強各區(qū)的競爭力，守住國美在各區(qū)的市場。

　　懲治吏治

　　“吏治”問題一直是統(tǒng)治者最為頭疼的要害問題。作為一個初具規(guī)模的商業(yè)帝國，國美自然也是無法回避的。

　　國美商業(yè)帝國已具備相當規(guī)模，既然是商業(yè)帝國，天天離不開的自然是錢財，錢財自然伴隨著的是“人欲”、“物欲”，從某種方面來說，這就是成本！“欲”的橫流，在帝國內(nèi)部個體中，是一種秩序維持的原動力，但也是秩序紊亂的激發(fā)器。貪污、**、泄密、作假等等社會通病，已不可避免地漸漸滲入國美肌體。