所謂“全員決策”就是那些普通員工、中下層管理人員都能被邀請出席決策討論會(以往的情況往往是決策后的通知和通告)，與會者彼此平等，各抒己見。一般說來，一線的業(yè)務、導游、計調對自己的工作比老板清楚得多，經理們最好不要橫加干涉，因此，全員決策的深入開展，就會沉重地打擊公司中的官僚主義弊端。公司總部鼓勵管理人員在決策討論中決策，不必去經過種種渠道推給上級部門或董事會。

　　筆者認為，實行全員決策更為重要的是不僅改變了員工的工作態(tài)度，使他們對公司的各項工作更為關心，同時更能從中發(fā)現(xiàn)和選拔人才，降低了培養(yǎng)人才的費用，從而使公司的營銷業(yè)績大大提高。

　　可以說，每一個旅游企業(yè)都是一個潛在的人才庫。調整企業(yè)內部人才的使用位置，不僅可以從中發(fā)現(xiàn)人才，而且也可以在具體實踐中造就大批人才。這樣既可以降低培養(yǎng)人才的成本，同時也可以激發(fā)人才的創(chuàng)新精神，為企業(yè)獲取更大的利潤。關于內部選材，主要要做好以下三條：

　　1、從被動到主動的轉變

　　要將招聘的思維從被動地依據工作崗位缺口等待應聘者，向積極主動地通過各種內部渠道途徑進行對人才的主動爭奪。在日益激烈的企業(yè)競爭環(huán)境中，優(yōu)秀人才傾向于向優(yōu)秀企業(yè)集中，而優(yōu)秀企業(yè)依靠優(yōu)秀的企業(yè)文化吸引優(yōu)秀人才。在企業(yè)與人才的雙向選擇中，高明的企業(yè)總是以平等、尊重、合作的態(tài)度來取得人才的加盟。

　　2、從應急到儲備的轉變

　　面對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃階段性目標形成的態(tài)勢，旅游企業(yè)的人力資源輸出存在嚴重的問題，如果不能抓緊儲備、培訓、鍛煉、培養(yǎng)人才，將隨時面臨捉襟見肘的困境。旅游企業(yè)家必須有站得高望得遠的眼界，清楚地認識和解決“先有人才后有業(yè)務還是先有業(yè)務后有人才”的人力資源悖論，不能再停留在出現(xiàn)缺口再來應急的低層次人才運作上，要高度重視內部復合型人才、重點人才的內部選拔，也要重視從外部提前引進戰(zhàn)略性人才、管理型人才進行儲備。

　　3、從外聘到內聘的轉變

　　很多旅游企業(yè)自創(chuàng)業(yè)至今，通過外聘部分管理型、業(yè)務型中高層干部使企業(yè)在短時間內取得較大的發(fā)展。但與大多數(shù)中國企業(yè)一樣，都面臨著中層基層干部人力資源狀況極需大力提升的局面。這不能單純把問題歸結到人力資源素質上，我們要真正解決外聘員工的優(yōu)秀經驗是否得到傳播和內部人力資源開發(fā)是否充分兩個問題。因此不能過分依賴外聘人才，而是既要發(fā)揮外聘人才的積極作用，又要拓展內聘渠道。

　　筆者認為，旅游企業(yè)沒有職業(yè)生涯規(guī)劃的完善，沒有內聘機制的系統(tǒng)化、制度化，內部人才更加缺乏提升的平臺，那將使內部人才的發(fā)展陷入惡性循環(huán)。但內部人才提升機制的完善必須依靠年輕有潛力的新員工栽培和培訓開發(fā)戰(zhàn)略的持續(xù)進行。下面呢，我們就來看一個案例：

　　有一天晚上，索尼董事長盛田昭夫按照慣例走進職工餐廳與職工一起就餐、聊天。他多年來一直保持著這個習慣，以培養(yǎng)員工的合作意識和與他們的良好關系。

　　這天，盛田昭夫忽然發(fā)現(xiàn)一位年輕職工郁郁寡歡，滿腹心事，悶頭吃飯，誰也不理。于是，盛田昭夫就主動坐在這名員工對面，與他攀談。