訂單下來后，通過當?shù)氐呐渌颓�，產品被迅速送到買家手上。
通過這種營銷模式，格蘭仕的出口產品將完全可以避開掌握絕對銷售渠道的沃爾瑪?shù)冗B鎖零售巨頭，直接使產品面對最終消費者，縮短了中間流通環(huán)節(jié)，使得其出廠價格變成了終端銷售價格，預留了巨大的利潤空間，即使剔除供應鏈成本后，其利潤率也遠遠高于通過煩瑣而復雜的中間流通環(huán)節(jié)去銷售。更為重要的是，在制造商直銷網(wǎng)絡平臺上，格蘭仕自己可以進行產品定價，而不是像以前那樣，必須由沃爾瑪?shù)冉K端零售賣場來定價，提升了自身的自主權，掌握了更多的市場機會，獲取了更高的利潤。業(yè)內專家預計，格蘭仕試水新的全球直銷營銷模式，將有可能改寫格蘭仕一直以來的低價形象，不僅能樹立品牌知名度，而且直接提升了利潤率，也能提升與大型連鎖賣場的平等對話權利。
然而，對于國內大多數(shù)家電制造企業(yè)來說，實施M2C營銷模式也會面臨巨大的挑戰(zhàn)。首先，諳熟國內市場運作的家電制造企業(yè)在邁向國際市場時，要想盡量繞開沃爾瑪、家樂福等跨國連鎖零售企業(yè)，以自身的渠道體系去面對終端消費者，會付出相當大的成本；其次，國內家電制造企業(yè)在國際市場上面臨品牌建設、消費者接受程度等現(xiàn)實問題，也會造成中國家電產品的銷售不暢；再次，在國際市場上，“中國制造”就是廉價產品的代名詞，要想提高自主定價權并被國際市場所接受，還必須實現(xiàn)由“中國制造”向“中國創(chuàng)造”的轉變，才能真正實現(xiàn)M2C的營銷戰(zhàn)略。
3.扁平化渠道營銷模式
就在格力空調與蘇寧電器交惡的當下，海爾卻宣布在未來三年內將通過國美連鎖賣場實現(xiàn)500億元的銷售規(guī)模，并將開展全面深入的合作，這是國內家電企業(yè)與零售連鎖企業(yè)之間首次超大規(guī)模的深入合作。海爾通過與國美之間的合作，可以直接壓縮渠道流程和長度，對國美采取直供的方式，以節(jié)約大量的渠道建設費用和養(yǎng)護費用，可以直接提升海爾家電產品的市場競爭力和利潤率。同時，通過與國美賣場之間的直供，還可以最大化地擴大自身的銷售網(wǎng)絡，不需要自身投入巨大的資金成本和管理成本去管理分散在全國各地的工貿公司，并通過向上下游產業(yè)鏈的滲透，全面謀求向服務提供商的轉型。
除此之外，海爾依托自身強大的資金實力和品牌影響力，在自建營銷渠道中進一步實現(xiàn)扁平化。海爾在一級市場強化與國美、蘇寧等大型連鎖賣場的深度合作，而在二、三級市場加大力度拓展自身的渠道網(wǎng)絡，加強對終端市場的控制。
與海爾不同，格力更加注重對自身渠道的建設，通過與當?shù)亟?jīng)銷商合資合營的營銷模式，格力直接實現(xiàn)“一竿子插到底”的扁平化渠道體系，由各地經(jīng)銷商直接鋪貨到各級專賣店，不經(jīng)過任何的中間環(huán)節(jié)，最大化地降低了渠道費用。對比格力和海爾兩種不同的扁平化渠道模式可以發(fā)現(xiàn)，格力模式會有更大的投入，但便于集中管理，并且向心力強。而對于海爾來說，通過國美等家電連鎖賣場巨頭可以一次性建立覆蓋全國主要城市的網(wǎng)絡，并且直接面向終端消費者，不僅可以節(jié)約巨大的渠道建設成本，而且可以快速地實現(xiàn)貨物周轉。
家電市場從最初的粗放式經(jīng)營、價格戰(zhàn)競爭，到現(xiàn)今謀求營銷模式的轉變、向服務提供商的轉型、直接面向終端的扁平化的銷售體系建設以及初步的國際化經(jīng)營，其間經(jīng)歷了許多的波折。風雨過后，家電市場的競爭必將回歸本質，營銷模式的突破，將為這一競爭提供最好的市場機遇。（作者為易車網(wǎng)華南大區(qū)主編、商業(yè)運營總監(jiān)）
(編輯：馬可2008_make@163.com)
