2003年底布蘭克費恩稱為高盛總裁以后，就開始研究并關(guān)注高盛業(yè)務(wù)所涉及的方方面面，“過去這幾年我不得不讓自己深入以前在高盛未曾涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，集團內(nèi)部有很多我過去沒有遇到過的要處理的問題”，布蘭克費恩說。對于高盛內(nèi)部的員工而言，經(jīng)常在凌晨兩點收到這位年逾半百的CEO的工作郵件是常有的事，隨著布蘭克費恩工作的深入，每天在凌晨接到他郵件的員工群體開始越來越多。私募股權(quán)投資基金巨頭KKR集團創(chuàng)始人亨利·R·克拉維斯回憶說，四年前他和布蘭克費恩第一次見面，那時布蘭克費恩對私募股權(quán)投資基金還一無所知，不過“我們之間有一長非常愉快的談話”�，F(xiàn)在這兩位巨頭每隔幾個月都會碰頭交流相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域及其他新的想法和觀點。

　　布蘭克費恩依然雄心壯志，他打算開拓以“金磚四國”---巴西、俄羅斯、印度和中國為主及其它新興市場的業(yè)務(wù)，他說：“在‘金磚四國’的經(jīng)濟體系，我們已經(jīng)有很明確的拓展策略和規(guī)劃，不只是因為它們的公司和經(jīng)濟越來越強勁，更重要的是因為這些國家的企業(yè)家正踏向全球舞臺”。布蘭克費恩每天都在忙碌的填滿自己的時間縫隙，不久前他開始了新的世界之旅，會見政要，高管。2007年早中期，他還分別到俄羅斯、中國、土耳其、中東視察業(yè)務(wù)，考察市場。

　　對于高盛目前的市場狀況，他很樂觀，和任何一個精明的交易者一樣，他也在尋求交易損失的最小化。他說：“該發(fā)生的一切總會到來，但是我們能做的就是盡可能正確地評估潛在的風(fēng)險，要想取得成功，你必須具備忍耐風(fēng)險的能力。”但是布蘭克費恩常常因為那些無法預(yù)測到的風(fēng)險而夜不能寐，他說“當(dāng)不可預(yù)見的事發(fā)生時”，你很難想象情況會有多壞。”

　　全面洞悉高盛的業(yè)務(wù)之后，布蘭克費恩的工作重心慢慢發(fā)生了轉(zhuǎn)移，如今高盛的日常事務(wù)由另兩位高管加里·科恩和喬恩·溫科爾來德負責(zé)，布蘭克費恩則將經(jīng)歷集中在高盛的客戶群體和經(jīng)營戰(zhàn)略上，“希望把自己有限的能量用在最需要的地方”。在高盛內(nèi)部有人對布蘭克費恩的表現(xiàn)表示擔(dān)憂，因為他沒有花足夠的時間用于經(jīng)營和維持與高端客戶的關(guān)系，這是一種領(lǐng)導(dǎo)管理藝術(shù)，它曾經(jīng)幫助布蘭克費恩之前的幾位前輩能夠在政府部門或者參議院某得高就。但是對布蘭克費恩而言，高端客戶固然重要，但是全力感受客戶群體的需要和體驗則是自己目前必須面對的一項重大任務(wù)。

　　布蘭克費恩直到如今才意識到在一些人的眼中，自己的管理風(fēng)格有些太過賣力了，但是他認為作為一個決策者，是需要嚴密嚴謹?shù)厝シ治雠袛嗟模?ldquo;過去如果我有一個想法的話，比如說我想把我的公司比如成一條航船，我想把它向右舷轉(zhuǎn)30度，我就會使上500英鎊重的力氣，因為我預(yù)測在我轉(zhuǎn)動它的時候會遇到阻力，我必須使用一種最有效抗拒一切阻力的方法。”這也許就是布蘭克費恩比別人有更多焦慮的原因，但是這個焦慮者很自信地說他將確保高盛多年辛苦打拼獲得的榮譽完好無損。