從柔性轉向硬性

　　人性關懷，無疑是海底撈在過去幾年迅速占據人心的旗幟。但是，當外界對海底撈推崇備至之時，眼下張勇必須考慮的更大挑戰(zhàn)，是如何將企業(yè)文化繼續(xù)傳遞下去。

　　“惟一的辦法還是制度化和規(guī)范化。軟性的東西最終還是要歸于硬性，毫無疑問。”他說。

　　如今，有時在一些小餐廳，張勇還能找到那種發(fā)自內心的真誠感，但海底撈畢竟大了，一萬名員工，他已經能感受到有時候員工是為了完成任務，創(chuàng)造出所謂的感動出來。“不像我們第一撥人是真心對客人好。”那么現在，他就要盡量與規(guī)模和真誠間這個無解的矛盾做斗爭。

　　“就像國民黨打仗，我給你五個銀元，你給我沖。我們現在就是用的這個方法，你對客人好，把員工凝聚起來，我就給升遷。而早期我們自己做的其實還是更性情。”

　　其實從很早開始，海底撈已經強調在開新店時必須保證30%老員工壓陣，如果做不到就不開，為的就是保證文化的傳承。

　　而在標準化方面，行動也早已展開。海底撈與美國夏暉公司合作，已經在四地分別建立了配送中心，所有從協議農戶收購來的蔬菜會先經過專業(yè)品控檢驗進入冷庫，隨后是第二步檢驗：進入全自動化的清洗機床、甩干機，再經專門檢驗室進行細菌含量等檢驗，通過后裝箱。各分店廚房只需將菜品拆箱、切片、按重量標準裝盤上桌。

　　“下一步我們還要在北京做個全國最全智能化的餐廳，已經在進行技術研討，顧客來了之后就自動化上菜，就朝著這個方向努力。10年、20年后可能火鍋店后廚就真的沒人了，只需要兩個工程師。”張勇說。

　　投入相當大，光建一個實驗室就幾百萬。不過，和另外一些制度的建設相比，這點代價不算什么。“轉型很痛苦，摩擦大了去了。”張勇說。

　　就在前不久，當張勇游覽康定，還沉浸在當地紅葉的美麗中時，偶然得知，原鄭州小區(qū)經理宋青正在和海底撈大學的人員慪氣。作為內部培訓機構的海底撈大學，成立于2010年6月，請了不少博士，表現都讓張勇滿意。事情的起因是宋青負責當期在北京開展的領班培訓的組織。恰逢北京天氣變化，宋青發(fā)現有些人衣服帶少了，就忙跟班主任說該給大家買厚衣服，可說了兩次班主任沒什么反應，于是宋青就直接讓采購部長采購了20多件衣服給那些沒帶厚衣服的人分發(fā)下去(總人數50多人)，采購單也沒填，之后被指責為違反流程。

　　“‘海大’剛成立沒多久，他們不知道一個老師還有權力買衣服，但略一解釋他們就明白了。但宋青呢，就覺得受到打擊了，我們要保護她。同時流程也要堅持，采購單在網上填，其實一分鐘就可以了，沒問題。”張勇說，“其實是大量的流程員工不習慣。完全按流程走，以前好的東西可能會消失，但這些好的東西同時又需要流程化和制度化才能固化下來，我們在試圖做這個。”

　　海底撈成立16年來，張勇一直不曾感受過有什么重大轉折點，但當前的轉折卻可能是。包括在組織架構上，海底撈都在調整，以前店上面是小區(qū)，小區(qū)上面是大區(qū)，現在大區(qū)小區(qū)都取消，只有一個運營中心，為的是減少管理層級，讓組織下沉。與此同時，海底撈仍在快速擴張，張勇當然知道風險有多大。所以他也堅持不能急，“肯定是要改的，但是個逐步改善的過程。”他說。管理