實施客戶管理的抓“大”放“小”，并不是簡單策略層面上的事情，應該把其作為一項戰(zhàn)略來管理。既然是戰(zhàn)略，就應該以系統(tǒng)、全程、長遠的思想來處理好這件事情。下面，從兩個方面來分析抓“大”放“小”操作中應注意的問題：

　　一、精心抓“大”。即牢牢抓住那些能夠為企業(yè)提供80%利潤的核心客戶，即關鍵客戶和重點客戶。但是，大客戶管理總是充滿了麻煩，大客戶為企業(yè)的“穩(wěn)定”埋下了很多“隱患”：

　　1、大客戶叛離。在過剩經(jīng)濟環(huán)境下，市場競爭激烈，而產(chǎn)品品質(zhì)、服務等日趨同質(zhì)化，使產(chǎn)品或服務之間的差異越來越小，大客戶選擇合作伙伴的風險不斷降低。同時，大客戶逐漸成為一種“公共資源”，無論是中間商（如神州數(shù)碼等分銷商）還是終端商（如中域電訊、國美等專營終端商），企業(yè)操縱他們的能力越來越弱，因此大客戶隨時都有叛離企業(yè)而牽手其他企業(yè)的可能。

　　2、大客戶“另起爐灶”。如今，經(jīng)銷商、終端商另起爐灶已不是什么新鮮事，諸如經(jīng)銷商投資成立企業(yè)而經(jīng)營與原企業(yè)相同的產(chǎn)品，或終端商開發(fā)自有品牌。在商界，這種例子并不少見，如恒基偉業(yè)的老板原就是名人掌上電腦的經(jīng)銷商，結果利用渠道資源自立門戶，商務通反倒挑戰(zhàn)了自己原來的“東家”而坐上第一品牌的位置。

　　3、大客戶市場管理難度不斷加大。大客戶依賴其市場運作能力而擾亂市場秩序的情況并不少見，諸如竄貨、私自提價或降價，尤其對小客戶的生存構成威脅，而市場上卻需要那些小客戶起到拾遺補缺的作用。

　　4、大客戶可能會“店大欺客”。大客戶利用自身影響同企業(yè)討價還價，使企業(yè)陷于被動局面，這種情況也并不少見。諸如很多大型零售商，巧立進店費、贊助費、廣告費、專營費、上架費等費用名目于生產(chǎn)廠商或經(jīng)銷商，使他們資金壓力很大。

　　5、大客戶的服務成本不斷攀高。大客戶需要企業(yè)服務與維護成本增加，但成本構成也因行業(yè)而異。就拿汽車行業(yè)的金杯海獅來說，由原來的一次免費保養(yǎng)變成兩次免費保養(yǎng)，這肯定會增加成本，盡管這條服務措施可能促進使銷售更多的汽車。

　　6、大客戶給企業(yè)經(jīng)營帶來資金風險。大客戶作為“銷售大戶”往往也容易成為“欠款大戶”，較長的帳期可能會給企業(yè)經(jīng)營帶來影響，甚至要承擔呆、死帳的風險。

　　7、大客戶的經(jīng)營惰性容易貽誤企業(yè)發(fā)展。這種情況常見于獨家分銷模式，企業(yè)把產(chǎn)品交給一家分銷商進行市場分銷。如果在區(qū)域市場采取這種模式尚可，但在這個中國市場采取這種模式可能就會出現(xiàn)問題，如四川長虹就曾遭遇鄭百文，由于鄭百文市場開發(fā)的惰性逼迫長虹不得不自建渠道，獲取在市場上的更大主動權。

　　上述問題的存在，使企業(yè)在管理大客戶時必須采取一種“危機管理意識”，因為大客戶的任何變化都有可能危及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營，甚至產(chǎn)生危機。對此，建議采取以下措施：

　　1、增強企業(yè)、品牌和產(chǎn)品影響力。很多產(chǎn)品可能并未給大客戶其帶來多少利潤，但由于其具有影響力進而能為大客戶不斷帶來客源。因此，一旦企業(yè)、品牌和產(chǎn)品具備影響力，供應鏈（或渠道鏈）就不容易斷裂，這是企業(yè)制勝市場的砝碼。