本文摘編自《哈佛商業(yè)評(píng)論》2013年12月刊“戰(zhàn)略性營銷助力未來競爭”一文。
如今，眾多行業(yè)的上游活動(dòng)比如供貨、生產(chǎn)和物流已經(jīng)被商品化或外包了，這已經(jīng)是公開的秘密了。而旨在減少顧客花費(fèi)和風(fēng)險(xiǎn)的下游活動(dòng)，正在成為價(jià)值創(chuàng)造的推動(dòng)力和競爭優(yōu)勢的來源。就拿買可樂來說，在大超市或者倉儲(chǔ)店里，如果一位消費(fèi)者購買一箱裝有24罐的可樂，單價(jià)大約為25美分。但如果在一個(gè)炎熱的夏天里，他正在公園中饑渴難耐，即使花上2美元從自動(dòng)售貨機(jī)里購買一罐冰鎮(zhèn)可樂，他也不覺得貴。這高達(dá)700%的溢價(jià)并不是因?yàn)橘徺I了質(zhì)量更好或不同的產(chǎn)品，而是因?yàn)橘徺I的便捷性。顧客看重的是：不用記著要提前買上一箱可樂，拿出其中的一罐，再找個(gè)地方存放剩余的，還得一天到晚地拿著那罐可樂，絞盡腦汁想著怎么讓它在自己渴了的時(shí)候還和冰鎮(zhèn)的一樣。
下游活動(dòng)，比如將產(chǎn)品投放到特定的消費(fèi)環(huán)境中銷售，在消費(fèi)者選擇品牌時(shí)起到的作用日益重要，而且也是培養(yǎng)客戶忠誠度的基礎(chǔ)。同時(shí)，下游活動(dòng)也占公司成本的很大一部分。一言以蔽之，大部分公司的重點(diǎn)已經(jīng)轉(zhuǎn)向下游活動(dòng)。
在過去，工廠曾是企業(yè)競爭的優(yōu)勢所在，如今早已時(shí)過境遷，很多公司關(guān)閉了工廠，采用外包的形式進(jìn)行生產(chǎn)。不過，經(jīng)營策略仍然受到工業(yè)革命魔掌的驅(qū)使。公司的經(jīng)營仍然圍繞著生產(chǎn)和產(chǎn)品進(jìn)行，以銷售量來衡量成敗，公司的希望完全寄托在生產(chǎn)銷售環(huán)節(jié)。與生產(chǎn)相關(guān)的活動(dòng)的目的都是為了實(shí)現(xiàn)產(chǎn)能的最大化，推崇效率至上的管理者得到晉升。企業(yè)對如何生產(chǎn)和運(yùn)輸產(chǎn)品了如指掌，但問題是，其他公司對此也一清二楚。
因此，引導(dǎo)商業(yè)策略方向的問題不再是“我們還能生產(chǎn)什么別的產(chǎn)品?”而是“我們還能為客戶提供其他什么服務(wù)?”客戶和市場，而非工廠或產(chǎn)品，才是當(dāng)今商業(yè)的核心，現(xiàn)在要求管理者重新考慮那些由來已久的策略。
首先，競爭優(yōu)勢的源頭和途徑現(xiàn)在位于公司的外部，而且這種優(yōu)勢具有累積性，會(huì)隨著經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)的增長與日俱增，并不會(huì)隨著競爭對手的迎頭趕上日漸消失。
其次，競爭方式會(huì)隨著時(shí)間的推移發(fā)生改變。下游競爭已不再局限于生產(chǎn)出更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品：公司的重心應(yīng)該放在滿足客戶的需求上，找到與顧客購買標(biāo)準(zhǔn)一致的位置。對于市場如何看待自己的產(chǎn)品，選擇什么樣的競爭對手方面，公司具有發(fā)言權(quán)。
再次，目前市場的節(jié)奏和變化取決于客戶不斷變化的購買標(biāo)準(zhǔn)，而非取決于產(chǎn)品或技術(shù)的改進(jìn)。
在爭取上游競爭優(yōu)勢的過程中，各家公司競相獲取獨(dú)特的資產(chǎn)或能力，然后筑起壁壘防止競爭對手偷師。從公司對某種活動(dòng)的保護(hù)程度就可以判斷出公司的核心競爭力之所在。如果核心競爭力在于生產(chǎn)流程，參觀工廠就會(huì)受到嚴(yán)格控制。如果公司認(rèn)為研發(fā)最為重要，實(shí)驗(yàn)室周邊的安保措施一定會(huì)非常周密，同時(shí)還會(huì)有一個(gè)律師團(tuán)隊(duì)致力于保護(hù)公司專利。如果公司非常重視人才，就會(huì)為員工提供時(shí)髦的辦公空間和豐盛的午餐，配備瑜伽教室和休息室，允許休假，實(shí)行彈性工作制。
相比之下，下游的競爭優(yōu)勢來自公司外部，來自與客戶、渠道合作伙伴及補(bǔ)充服務(wù)提供商的外部聯(lián)系，常體現(xiàn)在與顧客的互動(dòng)過程、市場信息和消費(fèi)者行為上。
在品牌推廣領(lǐng)域有一個(gè)經(jīng)典的思維實(shí)驗(yàn)：試問如果可口可樂公司的實(shí)物資產(chǎn)一夜之間付之一炬，其融資及恢復(fù)運(yùn)營的能力是否會(huì)受到影響。大多數(shù)理性的商業(yè)人士給出的回答是，可口可樂的確需要一定的時(shí)間和精力來恢復(fù)元?dú)�，但順利融資以便東山再起可能不會(huì)費(fèi)吹灰之力�？煽诳蓸泛苋菀拙湍芪切⿲で笪磥砘貓�(bào)的投資者。
實(shí)驗(yàn)的第二部分是，如果可口可樂公司遍布全球的70 億顧客一夜之間患上選擇性失憶癥，忘記了可口可樂的品牌及相關(guān)信息，那么結(jié)果將會(huì)如何?顧客們多年以來養(yǎng)成的消費(fèi)習(xí)慣將不復(fù)存在，口渴時(shí)不會(huì)想著去買可口可樂。在這種情況下，大多數(shù)商業(yè)人士都同意，即使可口可樂的實(shí)物資產(chǎn)毫發(fā)未傷，想要募集資金重整河山也會(huì)非常困難。由此可見，喪失下游競爭力，即切斷消費(fèi)者與品牌的聯(lián)系，要比喪失上游資產(chǎn)的后果更為嚴(yán)重。
在市場中建立和培養(yǎng)與消費(fèi)者的聯(lián)系能夠創(chuàng)造出一種粘性，也就是說，即使競爭對手能夠提供等同或更好的產(chǎn)品和服務(wù)，對其客戶(或補(bǔ)充服務(wù)提供商)也不愿意或者不能對其產(chǎn)生取而代之的念頭。幾百萬甚至上億的顧客一如既往的忠誠，才是品牌或者公司真正的競爭優(yōu)勢。(譯/牛文靜 校/安健)
