沖突無(wú)處不在，職場(chǎng)也不例外。人們往往把職場(chǎng)上的矛盾歸咎于性格不合，然而，大部分職場(chǎng)沖突的真正原因在于事件本身，與牽涉其中的人關(guān)系不大。那么，為什么我們一遇到問(wèn)題就去指責(zé)同事呢？都怪心理學(xué)和組織政治學(xué)，這兩個(gè)領(lǐng)域的一些東西致使我們把問(wèn)題看得太過(guò)簡(jiǎn)單，從而得出片面的結(jié)論，有失公允。
憑著有限的信息得出偏頗的結(jié)論，產(chǎn)生這種傾向的原因在于我們大多數(shù)人都有著“認(rèn)知懶惰”的本能。“認(rèn)知懶惰者”是社會(huì)心理學(xué)家蘇珊·菲斯克（Susan Fiske）和雪萊·泰勒（Shelley Taylor）兩人提出的概念，形容一種保存認(rèn)知資源、僅關(guān)注重要事宜的傾向。他們認(rèn)為，人類(lèi)因?yàn)樾闹琴Y源有限，所以在認(rèn)知過(guò)程中會(huì)本能地選擇省時(shí)省力的途徑以減輕認(rèn)知負(fù)擔(dān)。正因?yàn)槲覀兊恼J(rèn)知容量原本就極其有限，倘若某件事情費(fèi)心費(fèi)力又費(fèi)時(shí)間，那么可以調(diào)用的心智能力還會(huì)進(jìn)一步減少。
在人類(lèi)的進(jìn)化過(guò)程當(dāng)中，迅速辨別敵友乃是生存的要義。為了生存，人們不得不迅速對(duì)他人或其他部落的性格和意圖做出判斷。“對(duì)人”比“對(duì)事”更為簡(jiǎn)單快捷；著眼于人卻又不從整體上分析復(fù)雜的人格，只看部分特征，又是一條輕松好走的捷徑。
依據(jù)刻板印象進(jìn)行判斷，便是這樣一條保存認(rèn)知資源的捷徑，以這種方式得出的結(jié)論可能不準(zhǔn)確、不公正乃至有害，但的確能夠迅速對(duì)人的行為做出解釋。鮮少有人公然以人種、民族或性別的刻板印象來(lái)議論他人，然而，許多人都熱衷于套用一些諸如邁爾斯-布里格斯性格分類(lèi)法（Myers-Briggs Type Indicator，MBTI）、九型人格性格形態(tài)（Enneagram）和性格色彩密碼（Color Code）之類(lèi)的性格類(lèi)型測(cè)試來(lái)概括別人的行為，比方說(shuō)“她可真是個(gè)INTJ型（內(nèi)向-直覺(jué)-思考-判斷）人”、“他是典型的八號(hào)挑戰(zhàn)者型”。[3]
事實(shí)上，MBTI、九型人格、DISC性格測(cè)試（DISC Assessment）、赫曼腦力優(yōu)勢(shì)量表（Herrmann Brain Dominance Instrument）和托馬斯-吉爾曼沖突模式測(cè)試（Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument）等等一系列性格測(cè)試的“可靠性和有效性未經(jīng)證實(shí)或有待商榷”，在心理學(xué)界一直飽受爭(zhēng)議。
然而，根據(jù)美國(guó)測(cè)試出版者協(xié)會(huì)（Association of Test Publishers）、人力資源協(xié)會(huì)（Society for Human Resources）和MBTI出版商的說(shuō)法，現(xiàn)今這些測(cè)試已經(jīng)廣泛地應(yīng)用于選拔人才、訓(xùn)練高管、組建團(tuán)隊(duì)和化解矛盾，每年使用次數(shù)高達(dá)百萬(wàn)�！度烁駵y(cè)試迷信》（The Cult Of Personality）一書(shū)對(duì)此頗具洞見(jiàn)，作者安妮·墨菲·保羅（Annie Murphy Paul）在書(shū)中指出，這種性格分類(lèi)法就像星座一樣，充其量只能捕捉到人們?cè)谛袨樯系囊恍〔糠植町�，綜合來(lái)講也無(wú)法深入具體地解釋工作場(chǎng)所中具有動(dòng)態(tài)性的矛盾沖突。可是這些測(cè)試卻經(jīng)常用做化解職場(chǎng)沖突的依據(jù)，比如有人會(huì)說(shuō)ENTP型（外向-直覺(jué)-思考-理解）和ISTJ型（內(nèi)向-感覺(jué)-思考-判斷）在工作上合不來(lái)，其實(shí)這種說(shuō)法與“摩羯座跟射手座合不來(lái)”并無(wú)二致，我們每個(gè)人都可能合不來(lái)。
職場(chǎng)矛盾的真正原因精微復(fù)雜，且難免觸及組織政治方面的敏感議題，實(shí)在難以總結(jié)，因此也難以找到廣泛適用的解決之道。也許是利益上有沖突，也許是角色定位和管理層級(jí)不夠明晰，也許競(jìng)爭(zhēng)比合作更有吸引力，也許是規(guī)范言行的公開(kāi)監(jiān)管機(jī)制有所欠缺。
有沖突的兩名員工憑空捏造一套安全穩(wěn)妥的解釋?zhuān)确秸f(shuō)“我同事就是那種糾結(jié)細(xì)節(jié)的人”、“我同事壓根兒就不管錯(cuò)的地方改沒(méi)改”，這樣就不用對(duì)公司提出異議，也免得得罪其他人。對(duì)他們來(lái)說(shuō)，與其一起去找老板請(qǐng)求更換搭檔，或是要求人力資源部制訂更為有效的合作激勵(lì)機(jī)制，不如臆想一下“假如能理解對(duì)方的性格（或性格模式）就可以合作得更好”來(lái)得輕松。除此之外還有一種可能：矛盾的起因也許只是團(tuán)隊(duì)中的某位成員怠慢工作而已。在這種情況下，妄談性格便是離題萬(wàn)里了。有人甚至?xí)眯愿衲Ｊ降恼f(shuō)法來(lái)文過(guò)飾非，給出“我是即興型的，所以沒(méi)法兒按照規(guī)定的期限完成工作”這種借口。即興型也好，別的類(lèi)型也罷，如果不想跟同事或者客戶(hù)起爭(zhēng)端，就得保質(zhì)保量地如期完成工作。
將職場(chǎng)沖突歸咎于毫無(wú)干系的性格原因，在短期內(nèi)可能只是輕松有趣，無(wú)關(guān)痛癢，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這種做法掩蓋了沖突的真正原因，矛盾始終得不到化解，勢(shì)必會(huì)造成危機(jī)。
那么，該如何妥善應(yīng)對(duì)職場(chǎng)矛盾呢？
首先，觀察引起沖突、加劇沖突的情境動(dòng)態(tài)，整個(gè)情境可能十分復(fù)雜，需要多方面的考量。思考一下，化解矛盾的方案是否需要公司中其他人或其他團(tuán)隊(duì)的助力。舉例來(lái)說(shuō)，如果問(wèn)題在于角色定位失當(dāng)，就需要老板出面厘清責(zé)任主體；如果是由于激勵(lì)機(jī)制的回報(bào)偏重于個(gè)人而非團(tuán)隊(duì)，就可以請(qǐng)人力資源部門(mén)協(xié)助設(shè)立組織目標(biāo)，對(duì)激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行調(diào)整。
然后考慮一下，倘若當(dāng)前的體制、職責(zé)、流程、激勵(lì)機(jī)制和各級(jí)管理部門(mén)等方面發(fā)生一些變化，雙方可能會(huì)承擔(dān)怎樣的風(fēng)險(xiǎn)。為此，要先跳出個(gè)人視角的局限，把矛盾做為兩種角色因職責(zé)不同而產(chǎn)生的沖突進(jìn)行分析，不要當(dāng)做兩個(gè)人之間的問(wèn)題。例如，我是商人，你負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)管理，我們各自的出發(fā)點(diǎn)和首要考慮事項(xiàng)截然不同。讓我們一起來(lái)討論該如何把握利益和安全、風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)這些此消彼長(zhǎng)的因素和指標(biāo)，以期達(dá)到最佳效果，不要一上來(lái)就擺出你那數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的保守決策作風(fēng)，與我從直覺(jué)出發(fā)的冒險(xiǎn)風(fēng)格針?shù)h相對(duì)。
最后，如果有人覺(jué)得解決沖突一定要參考性格測(cè)試結(jié)果，請(qǐng)參考經(jīng)過(guò)驗(yàn)證且不劃分類(lèi)別的性格測(cè)試，如霍根性格調(diào)查問(wèn)卷（Hogan Personality Inventory）和IPIP-NEO五大性格特質(zhì)（ IPIP-NEO Assessment of the “Big Five” Personality dimensions，免費(fèi)測(cè)試見(jiàn)此 http://www.personal.psu.edu/~j5j/IPIP/ipipneo120.htm ）。這兩套測(cè)試經(jīng)過(guò)充分的同行評(píng)審，其有效性及可靠性有著充足的心理學(xué)依據(jù)支撐，能夠更好地解釋人們?cè)谛袨樯系牟町�，不像MBTI一樣給人分類(lèi)，因此可以更好地解釋矛盾的癥結(jié)所在。而且，霍根性格問(wèn)卷和五大性格特質(zhì)測(cè)試提供的結(jié)果報(bào)告不是MBTI那種“你好我好大家好”的風(fēng)格，對(duì)有膽量接受這些測(cè)試的人，它們給出的結(jié)果幾乎無(wú)一例外地直擊痛處，點(diǎn)出個(gè)人發(fā)展中存在的問(wèn)題，比如說(shuō)會(huì)指出你獨(dú)斷專(zhuān)行、暴躁易怒，容易將別人的批評(píng)意見(jiàn)視為對(duì)自己的人身攻擊。這樣的反饋往往令人難以接受，但惟其如此才能幫助卷入矛盾的兩人或多人建立起自我意識(shí)和相互之間的認(rèn)識(shí)。
我的一位同事常說(shuō)，“不診而治，純屬亂來(lái)。”縱然治療之前經(jīng)過(guò)診斷，如果診斷失當(dāng)，也不會(huì)有好的療效。要化解沖突，先要找出問(wèn)題所在，而后進(jìn)行分析，厘清前因后果。“性格論”無(wú)法真正解決問(wèn)題。
本·達(dá)特納(Ben Dattner)是組織心理學(xué)家、達(dá)特納咨詢(xún)公司創(chuàng)始人，著有《責(zé)備游戲：榮譽(yù)潛規(guī)則和責(zé)備如何決定我們的成敗》（ The Blame Game: How the Hidden Rules of Credit and Blame Determine Our Success or Failure）。譯文由譯言網(wǎng)網(wǎng)友KarenMushroom提供。
