本人有幸加入了四川XX酒業(yè)有限公司運做公司瓶裝酒在市場的啟動。通過自身的運做和對全國白酒市場的了解，并結(jié)合公司實際，有得也有失�，F(xiàn)就針對一個新品的市場啟動，結(jié)合自己實戰(zhàn)運做進(jìn)行一個總結(jié)。以饗同行業(yè)者，共同分享。

    在總結(jié)之前要了解一下我所就職公司的實際情況：

    公司的前身主要是以原酒為核心的銷售模式。市場雖然在萎縮，但是由于老客戶/大客戶的存在，日子過得也還可觀。公司目前方向是以原酒為銷售中心逐步向自有品牌瓶裝酒發(fā)展；品牌產(chǎn)品市場處于剛啟動的階段；公司優(yōu)勢應(yīng)該有兩個：一個是產(chǎn)品的品質(zhì)；一個是公司老板擁有的現(xiàn)代市場發(fā)展的思想。其他幾個方面由于準(zhǔn)備不是很充分或不具備優(yōu)勢，在此就不一一列出了。我開始在運做時，瓶裝酒的市場運做基本上處于零的狀態(tài)。 

    總結(jié)一：須有一個明確的時間規(guī)劃作為整體工作的指導(dǎo)。

    凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。

    在開始一切工作之前要做的第一件事情，就是做一個發(fā)展不同階段的時間規(guī)劃。是一個中短期要達(dá)到的目標(biāo)。同時也作為發(fā)展的考核依據(jù)和工作評估的尺度。建立的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是一個中期為三年的規(guī)劃。我們把它分為三個階段進(jìn)行分解。以每個年度單位為一個階段，進(jìn)行滾動式的發(fā)展時間設(shè)置。要明確規(guī)定三年后可達(dá)到的目標(biāo)并按照每個年度進(jìn)行分解。如：市場拓展的區(qū)域數(shù)量排名；或者明確的銷售額；或品牌建設(shè)達(dá)到的覆蓋范圍等等。如：三年后XX酒在X、Y、Z、等目標(biāo)市場進(jìn)入前10名；銷售額在8000萬；品牌進(jìn)入二類品牌的前3名等等。都是一個可以衡量的參數(shù)。

    第一個階段是關(guān)鍵的一個階段。因為此階段是決定以后兩個階段的方向是否正確，準(zhǔn)備工作是否完善，指定的戰(zhàn)略分解后的策略是否可行等等。一旦方向性錯誤，將導(dǎo)致毀滅性的后果，因為要細(xì)分崇尚行動貫穿在銷售的每一個環(huán)節(jié)當(dāng)中。同時，也是細(xì)節(jié)/關(guān)鍵點涉及最多的，比較費力的一個階段。大致工作如下：

    1.公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該作出企業(yè)的戰(zhàn)略方針；

    2.根據(jù)戰(zhàn)略方針作出的企業(yè)經(jīng)營方針；

    3.針對以上兩項作出的企業(yè)營銷方針；

    4.依據(jù)營銷方針分配企業(yè)的各項資源；

    5.針對分配的各項資源設(shè)置企業(yè)的各個細(xì)項模塊；

    6.所謂模塊式的資源指的是如，人力資源、產(chǎn)品、市場營銷、管理等等；

    7.以細(xì)節(jié)的方式/理念貫穿于各個模塊之間，串聯(lián)起來就是企業(yè)的系統(tǒng)管理。

    在此階段對時間的掌控非常重要，一旦掌控不好，就是滿盤皆輸。一年分為四個季度、一個季度分為三個月、一個月分為四周、一周分為七天等要按照這樣的方式進(jìn)行細(xì)化。并且要對每個模塊進(jìn)行時間的限制，在此時間的限制內(nèi)完成各個模塊化的建設(shè)，否則會影響后面各個細(xì)項和整體的推進(jìn)。